Rapport d'activité 2024 des référents déontologues du ministère de l'intérieur

Voici ce que le rapport met sur la table, et ce que ça change pour vous.

## 1) Ce que le rapport constate

### Il existe un cadre légal, mais il est devenu dense
Le rapport rappelle plusieurs lois et décrets qui encadrent l’éthique des agents publics et le traitement des alertes.

Il dit, en clair, que les règles existent.
Et qu’elles sont de plus en plus précises.

Exemples concrets de ce cadre :
- Tout agent public a le droit de demander conseil à un **référent déontologue**.
C’est un droit inscrit dans la loi (2016).
- Le référent déontologue peut aussi être **référent “alerte”**.
Donc la même personne peut conseiller et recevoir des signalements (décret 2017).
- Les obligations des agents ont été renforcées.
Et l’administration est plus responsable qu’avant (décret 2020).
- L’inspection générale doit garantir la qualité et l’impartialité des travaux.
Et une charte de déontologie doit être publiée (décret 2022).

### Le ministère organise un “réseau” et veut le renforcer
Le rapport décrit une organisation interne :
- un réseau de référents déontologues,
- des référents “alertes”,
- une coordination au niveau ministériel.

Il annonce aussi une montée en puissance pour 2025, avec “trois piliers” :
- des règles plus claires,
- un réseau de référents,
- des contrôles et une amélioration continue.

### Un collège de déontologie est installé
Le rapport indique la création d’un **collège de déontologie**.
Son rôle :
- donner des recommandations,
- traiter des cas complexes,
- intégrer des personnalités extérieures,
- et, nouveauté importante, pouvoir traiter des alertes si son président le saisit.

### Les contrôles sont plus structurés, surtout pour les postes “à risque”
Le rapport insiste sur un point : certains emplois sont plus exposés aux risques (conflits d’intérêts, pantouflage, etc.).

Pour ces emplois :
- il y a des avis renforcés,
- et un contrôle automatique de la **HATVP** (Haute autorité pour la transparence de la vie publique).

Pour les autres emplois :
- l’administration doit décider,
- mais en cas de “doute sérieux”, elle peut s’appuyer sur le référent déontologue,
- et aussi sur la HATVP.

### Les alertes sont élargies à des personnes extérieures, et l’anonymat est accepté
Le rapport signale une nouveauté majeure (arrêté du 8 janvier 2024) :
- le dispositif d’alerte ne concerne plus seulement les agents,
- il est ouvert aussi à des personnes extérieures : candidats à un emploi, prestataires, sous-traitants, etc.
- les signalements anonymes peuvent être recevables.

Il rappelle aussi les conditions pour qu’un signalement soit une “alerte” :
- ça doit être lié au cadre professionnel,
- et porter sur un crime, un délit, une menace pour l’intérêt général, ou une violation de la loi.

### Le rapport montre un effort de formation et d’outils internes
Il décrit des actions de formation :
- formation systématique des nouveaux arrivants,
- modules à distance,
- formation des hauts fonctionnaires (159 formés en 2024 sur un module dédié),
- sensibilisation au conflit d’intérêts.

Il décrit aussi des outils :
- une charte de déontologie,
- une cartographie des risques (en test dans certaines directions et préfectures),
- un moteur de recherche interne pour diffuser des analyses et avis.

### Il illustre des cas très concrets de conflits d’intérêts et de cumul d’activités
Le rapport rappelle des règles simples mais sensibles :
- un agent peut avoir un patrimoine, même des actions d’entreprise,
- mais il ne doit pas être en situation de conflit d’intérêts,
- et il ne doit pas surveiller ou contrôler une entreprise dans laquelle il a un intérêt.

Il rappelle aussi :
- pour partir dans le privé, il faut une autorisation préalable,
- et certaines situations sont interdites par le code pénal (ex : aller travailler pour une entreprise qu’on contrôlait).

Il donne des exemples :
- un avis favorable pour un départ vers une entreprise aéronautique, car pas de conflit identifié,
- un avis HATVP favorable avec une réserve : ne pas avoir certaines relations professionnelles pendant 3 ans,
- un policier qui veut enseigner : hiérarchie défavorable, référent déontologue favorable,
- et un rappel : l’autorisation de cumul est “précaire”, donc révocable.

### Le rapport dit qu’il faut une nouvelle procédure interne pour les alertes
C’est la recommandation la plus nette dans l’extrait.
Le ministère doit mettre en place une procédure de recueil et de traitement des alertes conforme aux nouvelles règles de 2024.

Autrement dit : les règles ont changé.
L’organisation interne doit suivre.

---

## 2) Pourquoi c’est un problème

### Parce que “avoir des règles” ne suffit pas
Le rapport montre une réalité classique :
- on empile des textes,
- on crée des rôles,
- on ajoute des contrôles.

Mais si les agents ne savent pas quoi faire, ou n’osent pas, le système ne protège pas.

Le besoin de formation massive le prouve.
Si tout était clair et naturel, on n’aurait pas besoin de former autant.

### Parce que le dispositif devient compliqué à utiliser
Pour un agent, plusieurs questions se posent :
- À qui parler : référent déontologue, référent alerte, hiérarchie, inspection, collège ?
- Est-ce que mon cas est un “doute sérieux” ?
- Est-ce que je suis dans un emploi “exposé” ?
- Est-ce que la HATVP doit être saisie automatiquement ou non ?

Quand un système est complexe, il crée deux risques :
- des erreurs de bonne foi,
- et des contournements de mauvaise foi.

### Parce que le même acteur peut conseiller et gérer une alerte
Le rapport rappelle que le référent déontologue peut aussi être référent alerte.

Sur le papier, c’est pratique.
Dans la réalité, ça peut créer un malaise :
- la personne qui vous conseille peut aussi être celle qui reçoit un signalement,
- donc l’agent peut hésiter à parler,
- ou craindre que ce qu’il dit “se retourne” contre lui.

Même si des règles de confidentialité existent, la perception compte.

### Parce que l’administration est juge et partie dans beaucoup de cas
Le rapport insiste sur la “responsabilisation” des administrations.

Mais cela veut dire aussi :
- dans beaucoup de situations, c’est l’administration qui décide si le risque est acceptable,
- et elle ne saisit la HATVP que dans certains cas.

Donc le niveau de contrôle dépend :
- du poste,
- de l’appréciation interne,
- et de la capacité de l’organisation à reconnaître un problème.

### Parce que l’ouverture des alertes à des personnes extérieures change tout
C’est une avancée.
Mais c’est aussi un défi.

Si des sous-traitants ou candidats peuvent signaler :
- il faut des canaux fiables,
- des délais,
- des protections,
- et une capacité d’enquête.

Sinon, on crée une promesse qu’on ne tient pas.

Le rapport le dit indirectement en demandant une nouvelle procédure.
Cela signifie : aujourd’hui, ce n’est pas encore au niveau.

---

## 3) Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique

### L’État renforce les règles après coup
Le rapport montre une logique fréquente :
- on renforce les textes,
- on ajoute des contrôles,
- on crée des chartes,
- on fait des cartographies de risques.

Cela ressemble à une réponse à des risques déjà identifiés.
Donc l’action publique progresse souvent en réaction.

### La prévention dépend beaucoup de la culture interne
Le rapport insiste sur la formation et la sensibilisation.

Cela révèle une limite :
- la règle écrite ne suffit pas,
- il faut une culture professionnelle qui accepte de parler des conflits d’intérêts,
- et qui accepte l’idée qu’un agent puisse dire “je ne suis pas sûr”.

Sans cette culture, les référents existent, mais restent sous-utilisés.
Ou utilisés trop tard.

### Le contrôle est inégal selon les postes
Le rapport distingue les emplois “les plus exposés” et les autres.

C’est logique.
Mais cela crée une limite :
- deux agents peuvent être confrontés à des risques comparables,
- mais ne pas avoir le même niveau de contrôle externe.

Donc la protection de l’intérêt général dépend aussi de catégories administratives.
Pas seulement des faits.

### L’action publique a du mal à concilier trois objectifs
Le rapport illustre une tension permanente :
1) protéger l’intérêt général (éviter la corruption et les conflits d’intérêts),
2) respecter les droits des agents (mobilité, reconversion, activités accessoires),
3) garder une administration qui fonctionne (ne pas bloquer tout).

Les exemples d’avis favorables avec réserves montrent cette recherche d’équilibre.
Mais cet équilibre est fragile.
Et il peut être perçu comme du “cas par cas” difficile à comprendre.

---

## 4) Les conséquences concrètes pour la société

### Plus de confiance… si le système est réellement appliqué
Si les référents sont accessibles, formés, et indépendants dans les faits :
- les conflits d’intérêts sont détectés plus tôt,
- les décisions publiques sont moins contestables,
- la confiance dans l’État augmente.

Mais si le dispositif est surtout formel :
- la défiance augmente,
- car les citoyens voient des règles, mais pas de résultats.

### Moins de risques de corruption et de favoritisme, surtout dans les zones sensibles
Les sujets visés sont très concrets :
- départs vers le privé après avoir contrôlé un secteur,
- cumul d’activités,
- intérêts financiers personnels,
- relations professionnelles à éviter pendant plusieurs années.

Quand ces règles sont bien appliquées :
- on réduit le risque que des décisions publiques soient influencées,
- on protège l’argent public,
- on protège l’égalité de traitement.

### Une meilleure protection des lanceurs d’alerte… mais seulement si la procédure suit
L’ouverture aux personnes extérieures et l’acceptation de l’anonymat peuvent :
- faire remonter des problèmes invisibles,
- éviter que des affaires graves soient étouffées.

Mais si le traitement est lent, flou, ou perçu comme partial :
- les gens se tairont,
- ou iront directement dans les médias ou en justice,
- ce qui peut créer des crises plus brutales.

### Des effets directs sur la qualité des services publics
Quand un agent est en conflit d’intérêts, même sans corruption :
- il peut orienter un contrôle,
- ralentir un dossier,
- favoriser un acteur,
- ou éviter une sanction.

Cela se traduit pour les citoyens par :
- des décisions injustes,
- des marchés publics biaisés,
- une concurrence faussée,
- et parfois une perte de sécurité ou de qualité (selon le domaine).

### Un risque de “paperasse éthique” si on ne simplifie pas
Si les règles deviennent trop nombreuses et trop techniques :
- les agents passent du temps à se couvrir,
- les managers hésitent à décider,
- et l’éthique devient un exercice administratif.

Dans ce cas, on peut avoir :
- plus de documents,
- mais pas forcément plus d’intégrité réelle.

---

Si vous voulez, je peux aussi expliquer avec un scénario simple “du quotidien” : un agent qui veut créer une micro-entreprise, ou un cadre qui part dans le privé, ou un sous-traitant qui signale une irrégularité. Cela rend les enjeux encore plus concrets.

Pages sources : 2, 3, 5, 10, 12, 13, 21, 22, 26, 34, 36, 37

## Ce que le rapport constate

Le rapport décrit une organisation en “réseau”, à plusieurs étages.

Il y a un référent déontologue au niveau du ministère.
C’est la tête du dispositif.
Il coordonne.
Il anime le réseau.
Il traite les dossiers difficiles.
Il propose des recommandations.
Il fait un rapport annuel.

Il y a aussi des référents déontologues dans les grandes directions.
Ils sont placés auprès de différentes autorités du ministère.
Ils rendent des avis.
Ils donnent des conseils.
Ils peuvent aussi agir comme “référents alerte”.

Et il y a des correspondants déontologues dans les services.
Ils sont au plus près du terrain.
Ils reçoivent des questions et des demandes.
Ils traitent une partie des saisines.
Leur activité augmente.

Le rapport insiste sur une règle pratique.
C’est le “bon niveau de saisine”.
En clair : on ne s’adresse pas à n’importe qui.
On saisit le bon interlocuteur selon le sujet et selon le niveau de complexité.
On commence souvent au niveau le plus proche.
Et on remonte si besoin.

Le rapport décrit aussi un fonctionnement collectif.
Les référents et correspondants se réunissent au moins une fois par an.
C’est le comité ministériel de déontologie.
Ils échangent sur les pratiques.
Ils cherchent à harmoniser.

Le rapport rappelle une garantie importante.
Les échanges sont couverts par le secret professionnel.
Ils ne sont pas transmis à la hiérarchie sans l’accord de la personne concernée.

Enfin, le rapport montre une évolution.
Le dispositif d’alerte s’élargit.
Des personnes extérieures peuvent signaler.
Des signalements anonymes peuvent être recevables.
Un collège de déontologie est installé.
Il doit aider sur les cas complexes.
Avec des personnalités extérieures.

Tout cela s’accompagne d’un effort de formation.
Beaucoup d’agents sont sensibilisés.
Des élèves policiers sont formés.
Des cadres sont formés.
La gendarmerie forme aussi massivement, notamment sur la laïcité.
L’idée est simple : éviter les erreurs avant qu’elles arrivent.

---

## Pourquoi c’est un problème

Sur le papier, l’architecture est complète.
Mais elle crée aussi une difficulté très concrète : la complexité d’accès.

Quand il y a plusieurs niveaux, une question revient toujours.
“À qui je dois m’adresser ?”
Si l’agent se trompe, la demande peut être renvoyée ailleurs.
Ou être traitée plus lentement.
Ou être “déclinée” car ce n’est pas le bon périmètre.

Le rapport montre d’ailleurs des “déclinatoires de compétence”.
Cela veut dire : “ce n’est pas moi, allez voir un autre”.
Ce n’est pas forcément de la mauvaise volonté.
Mais pour l’usager interne, c’est un obstacle.

Autre problème : l’organisation dépend beaucoup de la bonne circulation de l’information.
Il faut que tout le monde connaisse le dispositif.
Il faut que les chefs sachent quand saisir.
Il faut que les agents osent demander.
Sinon, le réseau existe, mais il est sous-utilisé.
Ou utilisé trop tard.

Il y a aussi un risque d’inégalités selon les services.
Un correspondant très actif peut aider beaucoup.
Un correspondant moins formé ou moins disponible peut aider moins.
Donc la protection déontologique peut varier selon l’endroit où l’on travaille.

Enfin, il y a une tension permanente.
Le dispositif doit être proche du terrain.
Mais il doit aussi être indépendant de la hiérarchie.
Le rapport rappelle le secret et la discrétion.
C’est une protection.
Mais dans la réalité, la peur de “se griller” peut rester.
Surtout dans des organisations très hiérarchisées.

---

## Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique

Cela révèle une limite classique de l’État moderne.
On crée des règles et des structures.
Mais l’efficacité dépend de l’usage réel.

L’action publique sait construire des dispositifs.
Elle sait écrire des textes.
Elle sait nommer des référents.
Mais elle a plus de mal à garantir trois choses, partout, tout le temps :

1) **La simplicité pour l’utilisateur.**
Un agent doit pouvoir comprendre en quelques minutes quoi faire.
Sinon, il renonce.
Ou il fait au jugé.

2) **L’égalité de traitement.**
Un même problème devrait recevoir la même réponse.
Mais avec un réseau dispersé, les pratiques peuvent diverger.
D’où le besoin de comité, de guides, d’harmonisation.
Le rapport montre que ce travail est en cours.
Mais le fait qu’il soit nécessaire montre le risque.

3) **La prévention plutôt que la réparation.**
Le rapport met beaucoup l’accent sur la formation.
C’est un signe important.
Cela veut dire que sans formation, les règles restent théoriques.
Et que l’administration sait que le “réflexe déontologique” n’est pas automatique.

Cela révèle aussi une autre limite.
La déontologie est souvent traitée comme un sujet “à côté”.
Un sujet de conformité.
Alors qu’en réalité, c’est un sujet de qualité du service public.
Et de confiance démocratique.

---

## Les conséquences concrètes pour la société

Quand ce type de dispositif fonctionne mal, les effets sortent vite des murs du ministère.

1) **Plus de risques de conflits d’intérêts non détectés.**
Le rapport montre que les cumuls d’activités et les conflits d’intérêts sont fréquents.
Si les agents ne saisissent pas au bon moment, des situations problématiques peuvent durer.
Cela peut influencer des décisions publiques.
Ou créer des soupçons durables.

2) **Moins de confiance dans la police, la gendarmerie, et l’administration.**
Le ministère de l’intérieur est au cœur de l’autorité publique.
Si l’éthique paraît floue, la confiance baisse.
Et quand la confiance baisse, l’obéissance aux règles communes baisse aussi.
C’est un coût social direct.

3) **Des alertes qui n’arrivent pas, ou trop tard.**
Le rapport élargit l’alerte aux personnes extérieures.
C’est un progrès.
Mais si le chemin est compliqué, les signalements se perdent.
Ou les gens se taisent.
Et des faits graves peuvent continuer.

4) **Des décisions plus fragiles juridiquement.**
Le rapport parle de “sécurité juridique” des agents.
C’est concret.
Un agent mal conseillé peut commettre une erreur.
Ensuite, il y a contentieux, sanctions, annulations.
Cela coûte du temps.
Cela coûte de l’argent public.
Et cela abîme le service rendu.

5) **Une éthique à deux vitesses.**
Si les cadres et catégories supérieures saisissent plus, ils sont mieux protégés.
Le rapport montre une majorité de saisines concernant des catégories A et A+.
Cela peut vouloir dire qu’ils connaissent mieux le dispositif.
Ou qu’ils y ont plus accès.
Si c’est le cas, la déontologie protège davantage ceux qui maîtrisent déjà les codes.
Et moins ceux qui sont le plus exposés au terrain.

En résumé, l’organisation décrite est une réponse sérieuse.
Mais sa complexité et sa dépendance à la bonne utilisation montrent un point faible.
Dans l’action publique, créer un dispositif ne suffit pas.
Il faut qu’il soit simple, connu, et utilisé sans crainte.
Sinon, l’éthique reste un organigramme.
Et la société en paie le prix en confiance, en justice, et en qualité de service public.

Pages sources : 2, 3, 4, 6, 8, 10, 13, 15, 16, 23, 25, 42

Voici ce que dit ce rapport, expliqué simplement.

## 1) Ce que le rapport constate

Le rapport montre d’abord une chose très concrète : il existe des personnes chargées d’aider les agents du ministère de l’Intérieur à “faire les choses correctement” sur le plan des règles et du comportement.

Ces personnes s’appellent des **référents déontologues**.
Le rapport donne leurs **noms**, leurs **fonctions**, et leurs **dates de prise de poste**.

Il montre aussi qu’il y a eu des **départs** et des **remplacements**.
Et il insiste sur un point : malgré ces changements, le service continue.

Ensuite, le rapport décrit une organisation qui veut s’appuyer sur **trois grands éléments** pour la suite :
- des **règles plus claires** et des textes de référence,
- un **réseau** de personnes identifiées (les référents et des correspondants),
- des **contrôles** et des améliorations régulières.

Le rapport annonce aussi la création d’un **collège de déontologie**.
C’est un groupe qui doit aider sur les cas difficiles.
Il doit donner des avis et faire des recommandations.
Il inclut aussi des personnes extérieures au ministère.

Enfin, le rapport insiste sur l’idée de mieux repérer les problèmes :
- intégrer l’éthique dans les contrôles internes,
- avoir des dispositifs d’alerte,
- préparer une “carte” des risques,
- mieux vérifier certains partenaires ou intervenants.

Dernier point important : le rapport détaille les **périmètres couverts**.
Et là, on voit l’ampleur.

Le périmètre ne se limite pas à “l’administration centrale”.
Il couvre un très grand nombre de structures, par exemple :
- des établissements publics liés à l’Intérieur (comme ANTS, ANTAI, CNAPS, OFII, OFPRA),
- des directions majeures (police nationale, gendarmerie nationale, sécurité intérieure, sécurité civile, inspections),
- des écoles et centres de formation,
- des unités et organismes spécialisés (gendarmerie maritime, garde républicaine, etc.),
- des implantations dans de nombreuses régions.

Donc le constat principal est simple :
**il y a des référents, ils changent parfois, et ils doivent couvrir un territoire et des services très vastes et très différents.**

---

## 2) Pourquoi c’est un problème

Ce n’est pas un problème d’avoir des référents.
Le problème, c’est ce que le rapport laisse comprendre en creux.

### Un périmètre trop large
Quand une même fonction doit couvrir des dizaines d’organismes, d’écoles, de services, et de régions, cela crée un risque :
- on ne peut pas être partout,
- on ne peut pas connaître finement chaque métier,
- on ne peut pas suivre tous les dossiers sensibles.

Plus le périmètre est grand, plus l’action devient “à distance”.
Et plus elle dépend de relais locaux.

### Des changements de personnes
Le rapport insiste sur la continuité “malgré les changements”.
S’il le souligne, c’est que le risque existe.

Quand les référents changent :
- les habitudes changent,
- les priorités peuvent changer,
- les agents ne savent pas toujours à qui s’adresser,
- certains dossiers peuvent perdre en suivi.

Même si le service continue, la qualité peut varier.

### Une organisation encore en construction
Le rapport parle de “piliers à renforcer”, de nouveaux mécanismes, d’une cartographie des risques “à venir”.

Cela montre que :
- tout n’est pas encore stabilisé,
- certains outils manquent encore,
- on est dans une logique de montée en puissance.

Autrement dit : on reconnaît qu’il y a des risques, mais on n’a pas encore tout l’outillage pour les traiter de façon systématique.

---

## 3) Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique

Ce rapport met en lumière une limite classique de l’État quand il est très grand.

### L’État est très morcelé
Le ministère de l’Intérieur, ce n’est pas un bloc unique.
C’est une constellation d’organismes, de directions, d’écoles, d’unités, de services.

Chaque structure a :
- ses contraintes,
- ses urgences,
- sa culture professionnelle,
- ses chaînes de décision.

Faire appliquer des principes communs partout est difficile.

### La règle ne suffit pas
Le rapport veut des “textes fondateurs” et des “règles claires”.
C’est utile.

Mais dans la vraie vie, beaucoup de situations sont grises :
- conflit d’intérêts,
- usage d’informations sensibles,
- relations avec des prestataires,
- pression hiérarchique,
- gestion d’un signalement.

Dans ces cas-là, ce n’est pas seulement une règle.
C’est une capacité à écouter, enquêter, protéger, corriger.

Et cela demande du temps, des moyens, et une vraie indépendance.

### Le contrôle arrive souvent après
Le rapport parle d’audit, d’alerte, de cartographie des risques.

Cela montre une logique : repérer, puis corriger.
Mais l’action publique a souvent du mal à faire de la prévention au quotidien, au plus près du terrain.

Si les outils sont surtout centraux, ils peuvent rater des signaux faibles locaux.

---

## 4) Les conséquences concrètes pour la société

Tout cela n’est pas abstrait.
Le ministère de l’Intérieur touche à des sujets très sensibles : sécurité, contrôle, titres, immigration, asile, sanctions, autorisations.

Quand l’éthique et les règles sont mal suivies, les effets peuvent être très concrets.

### Pour les citoyens : des décisions moins justes
Si les pratiques varient selon les services ou les régions :
- deux personnes dans la même situation peuvent être traitées différemment,
- les délais et les réponses peuvent dépendre du lieu,
- certaines erreurs peuvent se répéter.

Cela abîme l’idée d’égalité devant le service public.

### Pour la confiance : soupçon et tensions
Quand on ne sait pas clairement :
- qui contrôle,
- qui conseille,
- qui peut être saisi,
- et avec quelle indépendance,

la confiance baisse.

Et quand la confiance baisse, on voit :
- plus de contestations,
- plus de conflits,
- plus de suspicion envers les institutions.

### Pour les agents : isolement et risques
Les agents peuvent se retrouver :
- sans repère clair,
- sans interlocuteur identifié,
- ou avec la peur de signaler un problème.

Si les dispositifs d’alerte ne sont pas perçus comme sûrs, les problèmes restent cachés.
Et quand ils sortent, c’est souvent trop tard.

### Pour l’efficacité de l’État : coût et lenteur
Quand les règles ne sont pas appliquées de façon homogène :
- il faut corriger après coup,
- gérer des contentieux,
- refaire des procédures,
- réparer des erreurs.

Cela coûte du temps et de l’argent.
Et cela ralentit le service rendu.

---

Si tu veux, je peux aussi expliquer avec un exemple concret “type” (un agent, un conflit d’intérêts, un signalement, et ce qui se passe selon que le réseau déontologique est solide ou non).

Pages sources : 3, 7, 8, 9

## Ce que le rapport constate

Le rapport décrit un système de “déontologie” au ministère de l’Intérieur.
Ce système sert à aider les agents quand ils ont un doute éthique.
Par exemple : conflit d’intérêts, pression, comportement inadapté, décision contestable.

Il y a un référent déontologue au niveau ministériel.
Et il y a d’autres référents déontologues placés auprès de différentes autorités du ministère.
Il existe aussi des correspondants déontologues.

Avant la création d’un “collège de déontologie”, plusieurs acteurs pouvaient saisir le référent ministériel.
Et les agents pouvaient saisir un référent ou un correspondant selon un principe simple.
On commence au plus proche.
On remonte si besoin.

Les référents et correspondants se réunissent au moins une fois par an.
C’est le comité ministériel de déontologie.
Cela sert à partager des retours d’expérience et à harmoniser les pratiques.

Point central du texte : la confidentialité.
Les échanges entre référents et correspondants sont protégés.
Ils relèvent du secret professionnel et de la discrétion.

Et surtout : ces échanges ne sont pas transmis à la hiérarchie sans l’accord de la personne concernée.
Donc un agent peut parler sans que son chef soit automatiquement informé.

---

## Pourquoi c’est un problème

Ce n’est pas “un problème” parce que la confidentialité existe.
La confidentialité est utile.
Elle protège les personnes.
Elle encourage à parler.

Le problème, c’est la tension entre deux besoins légitimes.

D’un côté, il faut de la confiance.
Sans confiance, les agents se taisent.
Ils n’osent pas signaler.
Ils n’osent pas demander conseil.

De l’autre côté, il faut que l’administration puisse corriger ce qui ne va pas.
Or, si la hiérarchie n’est pas informée, elle ne peut pas agir.
Elle ne peut pas enquêter.
Elle ne peut pas changer une organisation.
Elle ne peut pas sanctionner un abus.

Donc on peut avoir une situation paradoxale.
Un problème est connu dans un cercle “protégé”.
Mais il ne remonte pas là où les décisions se prennent.
Et il peut durer.

Autre difficulté : la confidentialité peut être mal comprise.
Un agent peut croire que “tout est couvert” quoi qu’il arrive.
Ou au contraire, il peut craindre une fuite.
Dans les deux cas, la confiance est fragile.

Enfin, une réunion “au moins une fois par an” peut être insuffisante.
Si les situations évoluent vite, une coordination rare peut laisser des pratiques différentes.
Et des réponses inégales selon les services.

---

## Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique

Cela montre une limite classique de l’État au quotidien.
L’État veut être à la fois protecteur et efficace.
Mais il a du mal à faire les deux en même temps.

1) L’action publique dépend beaucoup de la hiérarchie.
Pour corriger un problème, il faut souvent que la chaîne de commandement soit saisie.
Si l’information ne circule pas, l’action se bloque.

2) L’action publique a du mal à traiter les “zones grises”.
La déontologie, ce n’est pas toujours illégal.
C’est souvent “pas net”, “pas sain”, “pas acceptable”.
Ces sujets demandent du discernement.
Et ils demandent un cadre clair.
Sinon, on se contente de conseils individuels, sans changement collectif.

3) L’action publique manque parfois de mécanismes intermédiaires.
Entre le secret total et l’alerte officielle, il y a un vide.
Or beaucoup de situations ont besoin d’un traitement progressif.
Avec des garanties.
Avec des étapes.
Sans exposer immédiatement la personne.

4) L’action publique est confrontée à la peur des représailles.
Si le rapport insiste autant sur la non-transmission à la hiérarchie, c’est qu’il y a un risque perçu.
Le risque que parler coûte cher.
Le risque d’être mis à l’écart.
Le risque d’être “étiqueté”.

Cette insistance révèle donc un enjeu de climat interne.
Un climat où la parole n’est pas naturellement simple.

---

## Les conséquences concrètes pour la société

### 1) Des dysfonctionnements peuvent durer plus longtemps
Si des problèmes restent cantonnés à des échanges confidentiels, ils peuvent se répéter.
Ils peuvent s’installer.
Ils peuvent devenir “normaux”.

### 2) Des inégalités de traitement
Selon le référent, selon le service, selon la culture locale, la réponse peut varier.
Deux agents, même situation, pas la même aide.
Cela crée un sentiment d’injustice.

### 3) Une confiance publique fragilisée
Le ministère de l’Intérieur a des missions sensibles.
Police, sécurité, administration territoriale.
Si les citoyens pensent que les problèmes internes ne remontent pas, la confiance baisse.
Même si l’intention est de protéger.

### 4) Un risque de confusion entre “protéger” et “couvrir”
La confidentialité protège la parole.
Mais vue de l’extérieur, elle peut être interprétée comme une omerta.
Surtout si des affaires sortent plus tard.
La société peut se dire : “Ils savaient, mais rien n’a bougé.”

### 5) Une prévention moins efficace
La déontologie sert aussi à prévenir.
Prévenir les abus.
Prévenir les conflits d’intérêts.
Prévenir les décisions biaisées.
Si l’information utile ne se transforme pas en amélioration des règles et des pratiques, la prévention est limitée.

### 6) Des agents plus isolés
Pour l’agent, la confidentialité est rassurante.
Mais si elle empêche toute action concrète, l’agent peut se sentir seul.
Il a parlé.
Il a demandé conseil.
Mais rien ne change autour de lui.
Cela peut décourager.
Et cela peut pousser au silence la prochaine fois.

---

Si tu veux, je peux illustrer avec 2 ou 3 situations très concrètes (sans jargon) où la confidentialité aide, et où elle peut aussi bloquer une correction collective.

Pages sources : 6

## Ce que le rapport constate

Le ministère de l’Intérieur s’appuie sur des « référents déontologues ».
Ce sont des personnes identifiées pour répondre aux questions des agents.
Leur rôle est d’aider à respecter des règles simples.
Être neutre.
Être discret.
Rester impartial.
Ne pas profiter de sa fonction.

Le rapport montre que ces référents sont beaucoup sollicités.
En 2024, ils ont rendu 221 avis et conseils.
Les correspondants déontologues ont traité 44 saisines.
La police nationale et le secrétariat général concentrent le plus de demandes.

Les sujets qui reviennent le plus sont très concrets.
Le cumul d’activités.
Le départ vers le privé, souvent au moment de la retraite.
Le secret, la discrétion, la réserve.
Les conflits d’intérêts.
Les cadeaux.

Le rapport décrit aussi ce que font les référents quand un conflit d’intérêts est signalé.
Ils doivent conseiller l’agent pour faire cesser le conflit.
Ils doivent aussi alerter sur un risque pénal.
Par exemple la « prise illégale d’intérêts ».
C’est le fait de décider, contrôler, ou influencer une décision publique alors qu’on a un intérêt personnel dans l’affaire.

Le rapport montre enfin un effort de formation.
Des formations pour les nouveaux arrivants.
Des modules pour les cadres et hauts fonctionnaires.
Des actions ciblées dans la police, la gendarmerie, la DGSI.
L’idée est de réduire les erreurs et de sécuriser les agents.

Il montre aussi une limite pratique.
Certains signalements sont rejetés.
Parce qu’ils ne rentrent pas dans la définition légale du lanceur d’alerte.
Ou parce que la procédure n’a pas été respectée.

---

## Pourquoi c’est un problème

Un conflit d’intérêts n’est pas seulement une affaire de corruption.
C’est souvent une situation grise.
Un agent peut être honnête et quand même être en conflit d’intérêts.
Parce qu’il a un intérêt personnel.
Ou parce qu’il a un lien avec une entreprise.
Ou parce qu’il prépare une reconversion.

Le problème, c’est que l’agent peut ne pas voir le risque.
Ou le voir trop tard.
Ou ne pas savoir quoi faire.

Le rapport montre que beaucoup de questions portent sur le cumul d’activités et les départs vers le privé.
Ce sont des moments où le risque augmente.
Parce que l’agent peut être tenté d’utiliser ses contacts.
Ou ses informations.
Ou son statut.
Même sans le vouloir.

Il y a aussi un risque pénal.
Un agent peut se retrouver poursuivi.
Juste parce qu’il a accepté une mission privée au mauvais moment.
Ou parce qu’il rejoint une entreprise qu’il surveillait avant.

Enfin, il y a un risque pour l’administration.
Si un agent mélange public et privé, une décision peut être contestée.
Un marché public peut être soupçonné d’être truqué.
Une autorisation peut être suspectée d’être accordée “entre amis”.
Même si ce n’est pas vrai.

---

## Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique

Cela révèle d’abord une réalité simple.
Les règles existent, mais elles sont difficiles à appliquer au quotidien.
Parce que les situations réelles sont complexes.
Parce que les carrières sont moins linéaires.
Parce que les agents ont plus souvent des activités annexes.
Et parce que les passages public–privé sont plus fréquents.

Cela révèle aussi une dépendance à un système de conseil.
On ne prévient pas seulement par des interdictions.
On prévient en répondant au cas par cas.
Donc l’éthique repose beaucoup sur la capacité des agents à demander conseil.
Et sur la capacité des référents à répondre vite et clairement.

Autre limite.
Le dispositif n’est pas utilisé de la même façon partout.
Le rapport montre des périmètres plus actifs que d’autres.
Cela peut vouloir dire deux choses.
Soit ils ont plus de risques.
Soit ils connaissent mieux le dispositif.
Dans les deux cas, cela crée des inégalités de prévention.

Dernière limite.
Le système d’alerte interne est encadré par des règles strictes.
Si un signalement est “mal fait”, il peut être écarté.
Donc un problème réel peut ne pas être traité par le bon canal.
Et la personne qui signale peut se décourager.

---

## Les conséquences concrètes pour la société

Quand les conflits d’intérêts sont mal gérés, la confiance baisse.
Les citoyens se disent que “tout est arrangé”.
Même si la majorité des agents sont intègres.

Les décisions publiques peuvent perdre en qualité.
Parce qu’une décision peut être influencée.
Ou parce qu’on évite certains dossiers “par prudence”.
Ou parce qu’on bloque des projets par peur du risque pénal.

Il y a aussi un coût.
Des procédures annulées.
Des contentieux.
Des enquêtes internes.
Du temps administratif perdu.

Il y a un impact direct sur l’égalité de traitement.
Si un agent a un lien avec un acteur privé, certains peuvent être favorisés.
Ou sembler favorisés.
Et d’autres se sentir lésés.

Enfin, il y a un enjeu de protection des agents eux-mêmes.
Un agent mal conseillé peut se mettre en faute.
Il peut être sanctionné.
Il peut être poursuivi.
Et cela peut déstabiliser un service entier.

Au fond, le rapport montre une chose.
Prévenir les conflits d’intérêts, ce n’est pas un sujet abstrait.
C’est un travail quotidien.
Qui conditionne la confiance dans l’État.
Et la solidité des décisions publiques.

Pages sources : 10, 11, 14, 16, 20, 22, 23, 29, 32, 33, 34, 38, 40, 41

### Ce que le rapport constate

Le rapport montre une réalité simple.
Dans le ministère de l’Intérieur, beaucoup d’agents veulent avoir une activité en plus de leur emploi public.
C’est le sujet le plus fréquent dans les demandes adressées aux référents déontologues.

Ces demandes concernent des activités très variées.
Des services à la personne.
De l’enseignement et de la formation.
De l’expertise (par exemple expertise judiciaire).
Des activités artistiques.
Des activités liées au numérique et au design.
Parfois des activités médiatiques, comme la participation à une émission de télé-réalité.
Et aussi des projets proches de la sécurité privée, qui sont très sensibles.

Le rapport rappelle une règle centrale.
Un agent public ne fait pas “ce qu’il veut” à côté.
Il doit demander une autorisation dans beaucoup de cas.
Et cette autorisation n’est pas un droit acquis.
Elle peut être retirée.
Même si elle a été accordée au départ.

Le rapport insiste aussi sur un point important.
Le référent déontologue conseille.
Il aide à analyser les risques.
Mais il ne remplace pas le chef de service.
La décision finale appartient à l’administration.

Le rapport montre aussi que les règles ne sont pas toujours comprises de la même façon.
Deux référents peuvent interpréter différemment une même activité.
Exemple typique : certaines activités “à domicile” ou “culturelles”.
Ou la frontière entre “activité artistique libre” et “activité commerciale”.

Le rapport donne des exemples concrets de zones grises.

- Un agent veut faire de la coiffure à domicile.
Ce n’est pas forcément autorisable comme “activité accessoire” selon l’interprétation retenue.
Mais cela peut parfois passer par un autre cadre : création ou reprise d’entreprise, avec des conditions plus strictes.

- Un agent fait du graphisme ou du design et veut l’utiliser pour son site personnel.
Problème : il ne doit pas utiliser ce qu’il fait pour le ministère pour son intérêt privé.
Sauf cas particulier, par exemple si on est vraiment dans une “œuvre de l’esprit” au sens du droit d’auteur.
Et là encore, l’interprétation est stricte.

- Un policier veut enseigner en plus.
Sa hiérarchie peut dire non.
Le référent peut dire oui.
Cela montre que l’arbitrage n’est pas toujours évident.

Le rapport rappelle enfin les conséquences d’un cumul non autorisé.
Il peut y avoir des sanctions disciplinaires.
Et l’agent peut devoir rembourser les sommes gagnées.
Il peut aussi y avoir un risque pénal dans certains cas, si cela ressemble à une prise illégale d’intérêts.

---

### Pourquoi c’est un problème

Ce n’est pas un problème parce que les agents “trichent”.
C’est un problème parce que le cumul touche à la confiance.

Un agent public a des pouvoirs.
Il a accès à des informations.
Il représente l’État.
S’il a une activité privée à côté, plusieurs risques apparaissent.

Premier risque : le conflit d’intérêts.
L’agent peut être tenté, même sans le vouloir, de favoriser une entreprise, un client, un réseau.
Ou d’utiliser ses contacts publics pour son activité privée.

Deuxième risque : l’atteinte à l’impartialité.
Même si l’agent reste honnête, l’apparence compte.
Si un citoyen pense que “ça se règle en privé”, la confiance baisse.

Troisième risque : l’atteinte au bon fonctionnement du service.
Fatigue.
Disponibilité réduite.
Priorités brouillées.
Et parfois concurrence directe avec des missions publiques.

Quatrième risque : l’atteinte à l’image de l’administration.
La télé-réalité est un bon exemple.
Ce n’est pas interdit “par principe”.
Mais selon le contenu, le comportement, et la fonction de l’agent, cela peut poser problème.
Parce que l’agent reste identifié comme représentant du service public.

Cinquième risque : le risque pénal.
Quand un agent a eu à traiter une entreprise, puis veut travailler avec elle, ou pour elle, le danger est clair.
Le rapport parle de situations incompatibles sur une période de trois ans.
Ce n’est pas théorique.
C’est une protection contre le mélange des genres.

---

### Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique

Le rapport met en lumière une limite très concrète : les règles existent, mais elles sont difficiles à appliquer de façon uniforme.

Les textes sont complexes.
Ils créent des catégories.
“Activité accessoire”.
“Création ou reprise d’entreprise”.
“Œuvre de l’esprit”.
“Activité culturelle”.
Dans la vraie vie, beaucoup d’activités modernes ne rentrent pas proprement dans une case.

Résultat : on discute beaucoup sur la qualification.
Est-ce de l’art ou du commerce ?
Est-ce un service à la personne au sens strict de la loi, ou juste “un service rendu” ?
Est-ce de l’enseignement, ou du coaching privé ?
Est-ce une mission ponctuelle, ou une activité régulière ?

Autre limite : la décision dépend de plusieurs acteurs.
La hiérarchie.
Le référent déontologue.
Parfois la HATVP pour les postes les plus exposés.
Cela protège, mais cela peut aussi produire des réponses différentes, ou des délais, ou de l’incertitude.

Autre limite : l’autorisation est “précaire”.
Donc l’agent peut investir du temps, se former, commencer une activité, puis devoir arrêter.
Cela crée de la frustration.
Et cela peut pousser certains à faire sans autorisation, ce qui aggrave le risque.

Le rapport montre aussi un besoin de pédagogie.
On publie des fiches réflexes.
On forme.
On prépare des guides.
Si on en est là, c’est que beaucoup d’agents et de managers ne savent pas exactement quoi faire.
Ou n’osent pas trancher.

Enfin, le rapport révèle une tension de fond.
Beaucoup d’agents veulent valoriser leurs compétences.
C’est logique.
Mais l’État doit éviter que ces compétences, acquises grâce au service public, deviennent un avantage privé mal encadré.
C’est une ligne difficile à tenir.

---

### Les conséquences concrètes pour la société

Si ces règles sont bien appliquées, la société y gagne.
Parce que cela protège l’égalité de traitement.
Cela réduit les passe-droits.
Cela limite la corruption.
Cela évite que des décisions publiques soient influencées par des intérêts privés.

Si ces règles sont mal appliquées, ou appliquées de façon inégale, la société perd sur plusieurs plans.

1) **Perte de confiance dans l’État**
Les citoyens se disent : “Ils ont un métier public, mais ils font aussi leur business.”
Même si c’est faux dans la majorité des cas, le soupçon suffit à abîmer la confiance.

2) **Risque de décisions biaisées**
Un agent peut orienter un dossier, un contrôle, une information, même légèrement.
Cela peut favoriser certains acteurs économiques.
Et pénaliser les autres.

3) **Inégalités entre agents et entre services**
Si l’interprétation varie, certains obtiennent une autorisation et d’autres non, pour des situations proches.
Cela crée un sentiment d’injustice.
Et cela fragilise la discipline interne.

4) **Affaiblissement du service rendu**
Si des cumuls se multiplient sans contrôle, la qualité du service public peut baisser.
Moins de disponibilité.
Plus de fatigue.
Plus d’absences.
Et parfois des priorités déplacées.

5) **Contentieux et sanctions**
Quand un cumul est non autorisé, il peut y avoir sanctions et remboursements.
Cela peut déstabiliser des personnes et des équipes.
Et cela mobilise du temps administratif et juridique.

6) **Besoin accru de contrôle**
Plus il y a de cas, plus il faut des procédures, des avis, des vérifications.
C’est du temps et de l’argent.
Mais c’est aussi le prix à payer pour protéger l’intégrité du service public.

Au fond, le rapport montre ceci.
Le cumul d’activités n’est pas un détail.
C’est un point de friction entre la vie réelle des agents et l’exigence d’un État impartial.
Et quand cette friction est mal gérée, c’est la confiance collective qui se fissure.

Pages sources : 11, 12, 14, 16, 19, 24, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 37, 38, 39, 40, 42

## Ce que le rapport constate

Le rapport montre que beaucoup d’agents du ministère de l’Intérieur demandent à faire autre chose en plus de leur travail, ou à partir dans le privé.
Deux moments reviennent souvent.
Le cumul d’activités pendant qu’on est encore en poste.
Et le départ vers une entreprise privée, souvent au moment de la retraite.

Pour traiter ces situations, il existe des “référents déontologues”.
Leur rôle est d’aider les agents et l’administration à respecter les règles.
Ils donnent des avis.
Ils aident aussi à corriger une situation quand un conflit d’intérêts est signalé.

En 2024, ces référents ont traité 221 demandes d’avis et de conseils.
Les demandes les plus nombreuses concernent le cumul d’activités.
Ensuite viennent les demandes d’activité après avoir quitté la fonction publique.

Le rapport montre aussi les sujets qui inquiètent le plus.
Le secret professionnel.
La discrétion.
Le devoir de réserve.
Puis les conflits d’intérêts.
Et les cadeaux.

Quand un agent veut aller dans le privé, il ne peut pas décider seul.
Il doit demander une autorisation à sa hiérarchie.
Cette autorisation dépend de deux choses.
D’abord, éviter un risque pénal de “prise illégale d’intérêts”.
Ensuite, respecter les principes de neutralité et d’indépendance du service public.

Le rapport rappelle une règle centrale.
Un agent ne doit pas aller travailler pour une entreprise qu’il a surveillée ou contrôlée récemment.
C’est une interdiction prévue par le code pénal.
L’idée est simple : on ne doit pas pouvoir “monnayer” un pouvoir public juste après l’avoir exercé.

Le rapport donne des exemples concrets.
Un agent technique (ingénieur SIC) veut rejoindre une entreprise.
On vérifie s’il a eu un lien avec elle dans ses fonctions.
On conclut que non.
Avis compatible.

Un inspecteur de l’administration veut rejoindre une entreprise aéronautique.
On vérifie s’il y a un risque de conflit d’intérêts.
On conclut que non.
Avis favorable.

Autre exemple : la HATVP peut donner un avis favorable mais avec des réserves.
Par exemple : ne pas avoir certaines relations professionnelles pendant trois ans.
Donc “oui”, mais avec des barrières.

Le rapport insiste aussi sur un point pratique.
Les autorisations de cumul d’activités sont précaires.
Elles peuvent être retirées.
Et elles ne “protègent” pas l’agent contre tous les problèmes possibles ensuite.

Enfin, le rapport montre que le système a été renforcé.
Pour les postes les plus sensibles, il y a un contrôle automatique par la HATVP.
Pour les autres, l’administration doit se responsabiliser.
Et elle peut demander l’aide du référent déontologue, et parfois de la HATVP, en cas de doute sérieux.

## Pourquoi c’est un problème

Parce qu’un agent public a accès à des informations et à des leviers que le citoyen n’a pas.
Il peut connaître des dossiers sensibles.
Il peut influencer des décisions.
Il peut contrôler des entreprises.
Il peut sanctionner.
Ou au contraire faciliter.

Si, juste après, il part travailler pour une entreprise du secteur, il y a un risque évident.
Même si tout le monde est de bonne foi.
Le risque, c’est que l’entreprise profite de ce qu’il sait.
Ou de qui il connaît.
Ou de la façon dont l’administration fonctionne.

Il y a aussi un risque d’apparence.
Même sans corruption, les gens peuvent penser :
“Il a été indulgent parce qu’il préparait son futur emploi.”
Ou : “Il a choisi cette entreprise parce qu’il l’a aidée avant.”
La confiance se casse vite.

Le problème est encore plus fort dans les métiers régaliens.
Police, préfectures, sécurité, contrôle.
Parce que l’État y exerce un pouvoir direct sur les personnes et sur les acteurs économiques.

Le rapport montre aussi un autre problème : la complexité.
Les règles existent.
Mais elles sont techniques.
Elles demandent des vérifications.
Elles demandent des avis.
Et elles demandent que l’agent pense à déclarer et à demander l’autorisation.

Si l’agent ne demande pas, ou si l’administration ne détecte pas un lien, le système peut rater un cas à risque.
Et quand une autorisation est “révocable”, cela crée aussi de l’incertitude.
Pour l’agent.
Et pour l’employeur privé.
Donc certains peuvent être tentés de contourner ou de minimiser.

## Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique

Le rapport montre que l’État dépend beaucoup de contrôles “au cas par cas”.
On examine chaque situation individuellement.
On cherche des liens.
On évalue un risque.
C’est utile.
Mais ce n’est pas une barrière automatique.

Cela révèle aussi une limite de capacité.
221 avis, ce n’est pas rien.
Mais ce n’est pas forcément tout ce qui se passe réellement.
Le système repose sur la demande.
Donc sur le fait que l’agent déclare.
Et sur le fait que la hiérarchie saisisse le référent quand il faut.

Autre limite : la frontière entre “compatible” et “pas compatible” est parfois fine.
Un avis favorable peut être assorti de réserves pendant trois ans.
Cela veut dire que le risque n’est pas nul.
On l’encadre.
Mais on ne l’efface pas.

Le rapport montre aussi une tension.
D’un côté, les agents ont le droit d’avoir une vie professionnelle après l’État.
Ils ont le droit de valoriser leurs compétences.
De l’autre, l’État doit empêcher que ces compétences deviennent un avantage injuste pour certains acteurs privés.

Enfin, il y a une limite de lisibilité pour le public.
Le citoyen voit surtout le résultat : “il part dans le privé”.
Il ne voit pas toujours les contrôles, les réserves, les interdictions.
Donc la suspicion peut rester, même quand la décision est encadrée.

## Les conséquences concrètes pour la société

Première conséquence : la confiance dans l’État.
Si les gens pensent que des décisions publiques servent à préparer des carrières privées, ils n’y croient plus.
Ils contestent plus.
Ils coopèrent moins.
Ils respectent moins les règles.

Deuxième conséquence : un avantage pour certains acteurs économiques.
Une entreprise qui recrute un ancien contrôleur, ou un ancien décideur, peut gagner du temps.
Comprendre les procédures.
Savoir à qui parler.
Savoir comment présenter un dossier.
Ce n’est pas forcément illégal.
Mais cela peut créer une concurrence biaisée.

Troisième conséquence : un risque sur la qualité des décisions publiques.
Même sans passage à l’acte, le simple fait d’imaginer une reconversion peut influencer.
On peut être moins strict.
On peut éviter un conflit.
On peut “ne pas se faire d’ennemis”.
C’est humain.
C’est précisément pour ça que les règles existent.

Quatrième conséquence : un risque sur des informations sensibles.
Dans certains métiers, l’information vaut cher.
Même sans divulguer un secret, on peut orienter, conseiller, alerter.
Et cela peut nuire à l’intérêt général.

Cinquième conséquence : une inégalité entre agents.
Ceux qui connaissent bien les règles et les démarches peuvent sécuriser leur projet.
Ceux qui ne savent pas, ou qui n’osent pas demander, prennent des risques.
Et l’administration peut se retrouver à gérer des situations difficiles après coup.

Au final, le rapport montre une chose simple.
Le passage du public au privé n’est pas anodin.
Il peut être légitime.
Mais il doit être encadré.
Parce que l’État n’est pas un employeur comme un autre.
Et parce que la confiance publique est fragile.

Pages sources : 11, 12, 14, 19, 21, 24, 34, 35, 36, 37, 39

## Ce que le rapport constate

Le ministère de l’Intérieur a un dispositif pour recevoir des signalements de “lanceurs d’alerte”.
Un lanceur d’alerte, c’est une personne qui signale des faits graves.
Des faits qui concernent le travail.
Et qui relèvent d’un crime, d’un délit, d’une violation de la loi, ou d’une menace pour l’intérêt général.

Le rapport constate d’abord un changement important.
Depuis un arrêté du 8 janvier 2024, le dispositif est élargi.
Il ne concerne plus seulement les agents.
Il peut aussi être utilisé par des personnes extérieures.
Par exemple : un candidat à un emploi.
Ou un prestataire, un sous-traitant, un cocontractant.

Le rapport constate aussi que les signalements anonymes sont recevables.
Donc on peut signaler sans donner son nom.
Mais cela ne suffit pas pour être reconnu comme “alerte” au sens de la loi.
Il faut que le signalement entre dans la définition précise.

Le rapport donne ensuite des chiffres 2024.
Il y a eu 5 signalements recensés au titre du dispositif “lanceur d’alerte”.
Un seul a été “qualifié d’alerte”.
Donc 4 n’ont pas été retenus comme alertes au sens légal.

Le rapport explique aussi comment les signalements sont traités en pratique.
Certains sont orientés vers des plateformes dédiées.
Par exemple vers une plateforme de l’IGPN (Signal-Discri).
Ou vers la plateforme de signalements des usagers de la police nationale.
Autrement dit : selon le sujet, on renvoie vers l’outil le plus adapté.

Enfin, le rapport indique qu’une nouvelle procédure interne doit être mise en place.
Une procédure pour recueillir et traiter les signalements.
Pour être conforme aux nouvelles règles.

## Pourquoi c’est un problème

Premier problème : la différence entre “signalement” et “alerte qualifiée”.
Beaucoup de gens pensent : “je signale un problème, donc je suis lanceur d’alerte”.
En réalité, non.
Si les faits ne rentrent pas dans les critères, l’alerte n’est pas reconnue comme telle.
Et la protection associée peut être plus difficile à activer.

Deuxième problème : le faible nombre d’alertes qualifiées.
5 signalements, 1 alerte reconnue.
Cela peut vouloir dire plusieurs choses inquiétantes.
Soit il y a peu de situations graves détectées.
Soit les gens ne signalent pas.
Soit ils signalent, mais “mal”, donc hors procédure.
Soit ils ne savent pas à qui s’adresser.
Soit ils ont peur des conséquences.

Troisième problème : l’anonymat est possible, mais il a ses limites.
L’anonymat protège contre les représailles.
Mais il peut compliquer l’enquête.
Parce qu’on ne peut pas recontacter la personne.
On ne peut pas lui demander des preuves.
On ne peut pas clarifier les faits.

Quatrième problème : la multiplication des canaux.
Référent alerte.
Plateforme IGPN.
Plateforme usagers.
Autres circuits internes.
Pour un citoyen ou un agent, c’est vite confus.
Quand c’est confus, on renonce.
Ou on se trompe de porte.
Et un signalement peut être jugé “irrecevable” juste parce qu’il n’a pas suivi le bon chemin.

## Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique

Cela révèle une action publique qui dépend beaucoup des procédures.
La protection n’est pas seulement une question de “bonne volonté”.
C’est une question de cases à cocher.
Champ professionnel.
Nature des faits.
Respect du circuit.
Si une case manque, la protection peut ne pas s’appliquer pleinement.

Cela révèle aussi une difficulté à faire connaître le dispositif.
Le rapport montre des efforts de formation et de sensibilisation.
Mais sur l’alerte, les chiffres restent très bas.
Donc l’information ne circule pas assez.
Ou elle ne rassure pas assez.

Cela révèle enfin une tension classique.
L’État veut encourager les alertes.
Mais il veut aussi éviter les signalements hors sujet.
Ou les dénonciations abusives.
Du coup, il met des filtres.
Ces filtres protègent l’institution contre le “bruit”.
Mais ils peuvent aussi décourager des alertes utiles.

Et quand des signalements sont renvoyés vers d’autres plateformes, cela montre une autre limite.
Le traitement est fragmenté.
Chaque outil a son objectif.
Chaque service a son périmètre.
Mais pour la personne qui signale, c’est un seul problème.
Elle veut une réponse claire.
Et une protection claire.

## Les conséquences concrètes pour la société

Si les alertes sont rares ou mal qualifiées, des problèmes peuvent durer plus longtemps.
Des comportements illégaux peuvent rester invisibles.
Des abus peuvent se répéter.
Parce que personne n’ose parler.
Ou parce que ceux qui parlent ne sont pas “reconnus” comme lanceurs d’alerte.

Cela peut aussi abîmer la confiance.
Quand les citoyens voient qu’il existe des dispositifs, mais qu’ils semblent peu utilisés, ils doutent.
Ils se demandent si ça marche vraiment.
Ils se demandent si c’est fait pour protéger les personnes, ou pour protéger l’administration.

Il y a aussi un effet sur les agents et les partenaires externes.
Un sous-traitant qui voit une irrégularité peut hésiter.
Un candidat à un poste peut hésiter.
Même si le dispositif est ouvert aux “extérieurs”, il faut encore oser l’utiliser.
Et il faut croire qu’on ne sera pas pénalisé.

Enfin, il y a un enjeu de qualité du service public.
Un bon système d’alerte sert à corriger tôt.
Avant que cela devienne un scandale.
Avant que cela devienne un drame.
Avant que cela coûte plus cher.
Quand le système est trop complexe ou trop peu connu, la correction arrive trop tard.

Le rapport montre donc un mouvement dans le bon sens sur le papier.
Ouverture aux personnes extérieures.
Acceptation de l’anonymat.
Nouvelle procédure interne.
Mais il montre aussi un point fragile.
Entre la règle et l’usage réel, il y a un écart.
Et cet écart a des effets directs sur la prévention des abus, la confiance, et l’efficacité de l’État.

Pages sources : 2, 3, 10, 13, 17, 19, 20, 41

Un « référent déontologue », c’est une personne à qui les agents du ministère de l’Intérieur peuvent demander :
« Ai‑je le droit de faire ça, sans trahir mes obligations de service public ? »
Il rend soit un **conseil** (orientation), soit un **avis** (position plus formelle).
Le rapport 2024 compte et décrit ces demandes.

---

## 1) Ce que le rapport constate

### Une activité réelle et mesurable
En 2024, le réseau a traité **221** demandes au total (avis + conseils).
L’activité est surtout portée par **la police nationale** et le **secrétariat général**.

### Une hausse très marquée dans certains secteurs
Au **secrétariat général**, les saisines passent de **66 en 2023** à **111 en 2024**.
C’est **+70%** en un an.
Cela veut dire : beaucoup plus d’agents ou de services se posent des questions de règles et de limites.

### Les sujets qui reviennent le plus
Le thème numéro 1 est le **cumul d’activités**.
Exemple simple : un agent veut un second travail, une micro‑entreprise, une activité de formation, etc.
Ensuite viennent :
- le **départ vers le privé** (souvent au moment de la retraite)
- le **secret, la discrétion et la réserve** (ce qu’on peut dire, écrire, publier)
- les **conflits d’intérêts**
- les **cadeaux** (avantages, invitations)

Dans un périmètre, on voit par exemple **56 saisines** sur le cumul, et **20** sur l’activité après départ de la fonction.

### Des avis souvent favorables, mais pas toujours
Sur **156 avis** (en excluant certains types de réponses), **64%** sont **favorables** (avec ou sans conditions).
Dans un autre décompte détaillé, on voit aussi des avis :
- **favorables sans réserve**
- **favorables avec réserve** (autorisé, mais sous conditions)
- **défavorables** (refus)
- **déclinatoires / incompétence** (le référent n’est pas la bonne porte)

Le fait qu’il y ait des refus et des « pas compétent » montre que les règles sont parfois strictes, et parfois difficiles à orienter vers le bon interlocuteur.

### Plus d’agents qui saisissent directement
Dans plusieurs services, les agents écrivent davantage **eux‑mêmes** au référent.
On voit par exemple :
- une part d’agents à **37%** des demandes traitées dans un périmètre
- une hausse très forte sur deux ans dans un autre suivi (**+150%** annoncé)

Cela indique une meilleure connaissance du dispositif.
Mais aussi un besoin plus fort d’être sécurisé.

### Peu d’alertes formelles
Le rapport mentionne **5 signalements** liés au dispositif « lanceur d’alerte ».
Un seul est qualifié d’alerte au sens strict.
D’autres sont jugés irrecevables (pas dans la définition légale, ou mauvaise procédure).

---

## 2) Pourquoi c’est un problème

### Parce que les situations à risque se multiplient
Quand le cumul d’activités explose, ce n’est pas neutre.
Cela veut dire que beaucoup d’agents cherchent :
- un complément de revenu
- une reconversion progressive
- une activité liée à leurs compétences publiques

Or ces situations créent des risques concrets :
- utiliser son titre ou son réseau public pour aider une activité privée
- être juge et partie
- orienter des décisions publiques au profit d’un intérêt personnel

### Parce que « favorable » ne veut pas dire « sans danger »
Un avis favorable peut être assorti de réserves.
Ces réserves existent parce que le risque est réel.
Exemple typique : « vous pouvez, mais vous ne devez pas traiter des dossiers liés à votre activité privée ».
Dans la vraie vie, ce cloisonnement est parfois difficile à tenir.

### Parce que le secret et la réserve restent des zones sensibles
Le fait que « secret / discrétion / réserve » soit un motif fréquent montre une tension.
Les agents ne savent pas toujours :
- ce qu’ils peuvent dire publiquement
- ce qu’ils peuvent publier
- comment parler de leur travail sans faute

C’est un problème car l’erreur peut être grave.
Pour la sécurité.
Pour la confiance.
Pour les droits des personnes.

### Parce que le dispositif d’alerte semble peu utilisé
Peu d’alertes qualifiées peut vouloir dire plusieurs choses :
- les problèmes sont rares
- ou les gens n’osent pas signaler
- ou la procédure est trop compliquée
- ou les signalements partent ailleurs

Dans tous les cas, si les alertes ne remontent pas bien, on détecte plus tard.
Et on corrige plus tard.

---

## 3) Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique

### Une administration qui gère des cas au fil de l’eau
Le rapport montre une logique de traitement « dossier par dossier ».
C’est utile.
Mais cela révèle une limite : on répond quand la question arrive.
On ne règle pas toujours la cause profonde.

Exemple : si le cumul d’activités est massif, la réponse individuelle ne suffit pas.
Il faut aussi comprendre pourquoi tant d’agents en ont besoin.
Et quels métiers sont les plus exposés.

### Des règles nombreuses, mais pas toujours simples à appliquer
Le nombre de demandes et les « incompétences » montrent que :
- les frontières entre ce qui est autorisé et interdit ne sont pas évidentes
- les circuits ne sont pas toujours clairs
- les agents cherchent une protection juridique

Cela révèle une action publique qui dépend beaucoup de la bonne compréhension des règles par chacun.
Or tout le monde n’a pas le temps ni les outils.

### Une prévention encore inégale
Le rapport insiste sur la formation et la sensibilisation.
C’est un point positif.
Mais la hausse des saisines montre que la prévention n’est pas encore « automatique ».
Elle progresse, mais elle n’est pas encore intégrée partout de la même façon.

### Une difficulté structurelle : la porosité public/privé
Les demandes de départ vers le privé et les cumuls montrent une réalité :
les compétences publiques ont une valeur sur le marché.
C’est normal.
Mais cela crée une zone grise permanente :
- qui profite de l’expérience acquise grâce à l’État ?
- comment éviter qu’un ancien agent monnaye un accès, une influence, une information ?

L’action publique a du mal à être à la fois :
- attractive (carrières, mobilité)
- et étanche (pas de conflits d’intérêts)

---

## 4) Les conséquences concrètes pour la société

### Risque de décisions publiques biaisées
Si un agent a un intérêt privé, même indirect, il peut être tenté de :
- favoriser un acteur
- freiner un contrôle
- orienter un marché
- donner un avantage d’information

Même sans corruption, le simple soupçon abîme tout.
La société y perd en équité.

### Perte de confiance dans l’État
Quand les citoyens entendent :
- « conflits d’intérêts »
- « cadeaux »
- « départ vers le privé »
ils se demandent : « est‑ce que les décisions sont prises pour l’intérêt général ? »

La confiance est fragile.
Et sans confiance, l’autorité de l’État se discute plus facilement.

### Risques pour la sécurité et les libertés
Les sujets de secret et de réserve touchent directement :
- la protection d’informations sensibles
- la sécurité des opérations
- la protection des personnes

Une fuite, une parole imprudente, une publication mal encadrée peut avoir des effets réels.
Sur des enquêtes.
Sur des personnes.
Sur la sécurité publique.

### Inégalités de traitement entre agents, donc effets sur le service rendu
Si certains services sont mieux formés, mieux accompagnés, ils feront moins d’erreurs.
D’autres seront plus exposés.
Au final, le citoyen peut subir :
- des pratiques différentes selon les lieux
- des retards (dossiers bloqués par prudence)
- des décisions contestées (car mal sécurisées)

### Détection tardive des problèmes internes
Si le dispositif d’alerte est peu utilisé ou mal compris, des situations graves peuvent :
- durer plus longtemps
- coûter plus cher à corriger
- produire plus de victimes ou de dommages

---

Si tu veux, je peux aussi expliquer, avec des exemples très concrets du quotidien, ce que recouvrent exactement :
« cumul d’activités », « conflit d’intérêts », « cadeaux », et « départ vers le privé ».

Pages sources : 2, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 39, 41

## Ce que le rapport constate

Le rapport part d’un fait simple.
Dans le ministère de l’Intérieur, beaucoup d’agents sont confrontés à des situations où ils peuvent se tromper.
Pas forcément par mauvaise intention.
Souvent par manque de repères, par pression, ou par méconnaissance des règles.

Il constate donc un besoin constant de formation.
Dès l’arrivée dans le métier.
Et tout au long de la carrière.

Il décrit des formations pour des publics très différents.
Nouveaux agents.
Élèves policiers.
Cadres.
Militaires.
Et aussi des formations sur la laïcité, très massives.

Il montre aussi que les questions posées aux référents déontologues sont très concrètes.
Par exemple sur le “cumul d’activités”.
C’est le fait d’avoir un travail public et une activité privée en plus.
Le rapport cite des cas précis.
Comme une activité de coiffure à domicile.
Ce n’est pas anecdotique.
C’est typiquement le genre de situation où un agent peut créer un conflit d’intérêts sans s’en rendre compte.

Le rapport insiste sur un autre point.
Les règles existent, mais elles sont parfois interprétées différemment selon les services.
Donc deux agents dans deux endroits différents peuvent recevoir des réponses différentes pour une situation proche.
Cela crée de l’incertitude.

Le rapport met aussi en avant des outils pour “prévenir” plutôt que “punir après”.
Une charte de déontologie.
Une cartographie des risques.
Des fiches réflexes sur l’intranet.
Une base interne appelée e-consult@tion, qui rassemble des avis et analyses pour aider les agents à trouver une réponse fiable.
Cette base est de plus en plus utilisée.
Les recherches augmentent fortement.

Enfin, le rapport annonce une montée en puissance pour 2025.
Avec une logique en “trois piliers”.
Des règles plus claires.
Un réseau de référents mieux structuré.
Et des contrôles plus intégrés, par exemple via l’audit interne.

Il prévoit aussi un “collège de déontologie”.
C’est un groupe qui pourra donner des avis sur les cas difficiles.
Avec des personnes extérieures.
L’idée est de renforcer l’indépendance et la crédibilité.

Le rapport évoque aussi la modernisation numérique.
Et même le déploiement de solutions d’intelligence artificielle dans une application du ministère.
Le but affiché est d’aider, d’orienter, de diffuser l’information plus vite.

Il parle enfin de lutte contre la corruption.
Avec un plan 2025-2027.
Un coordonnateur ministériel.
Plus d’audit.
Une cartographie des risques généralisée.
Et un dispositif d’alerte interne amélioré.

---

## Pourquoi c’est un problème

Parce que le ministère de l’Intérieur exerce des pouvoirs très sensibles.
Police.
Contrôles.
Enquêtes.
Renseignement.
Décisions administratives en préfecture.
Sécurité civile.
Dans ces domaines, une petite entorse peut avoir de gros effets.

Le risque n’est pas seulement “la corruption au sens cinéma”.
Le risque, c’est aussi le quotidien.
Un agent qui accepte une activité privée mal encadrée.
Un agent qui utilise son statut pour aider un proche.
Un agent qui participe à une décision alors qu’il a un intérêt personnel.
Un agent qui ne sait pas quoi faire et se tait.

Le rapport montre que ces situations existent assez souvent pour justifier un gros effort de formation.
Et il montre qu’on ne peut pas se contenter de dire “les règles sont écrites”.
Si les agents posent des questions, c’est qu’ils hésitent.
Et s’ils hésitent, ils peuvent faire une erreur.

Autre problème.
Quand les interprétations divergent, la règle devient floue.
Et quand la règle est floue, deux choses arrivent.
Certains agents renoncent à demander et font “au feeling”.
D’autres se protègent en demandant, mais perdent du temps et se découragent.
Dans les deux cas, l’institution perd en cohérence.

Enfin, il y a un risque d’image.
Si le public pense que les contrôles internes sont faibles, la confiance baisse.
Et sans confiance, l’action de l’État devient plus difficile.
Même quand elle est légitime.

---

## Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique

Le rapport révèle d’abord une limite classique.
L’État produit des règles.
Mais il a du mal à s’assurer qu’elles sont comprises et appliquées de la même façon partout.

Il révèle aussi une limite d’organisation.
On crée des dispositifs.
Référents déontologues.
Référents alerte.
Chartes.
Formations.
Mais si l’agent ne sait pas à qui s’adresser, ou s’il a peur des conséquences, le dispositif reste théorique.

Le rapport montre d’ailleurs deux signaux qui peuvent aller dans des sens opposés.
Parfois, une baisse des saisines est présentée comme un effet positif de la formation.
Mais ailleurs, une hausse des saisines est aussi présentée comme positive, car les agents connaissent mieux le dispositif.
Cela dit quelque chose d’important.
Les chiffres seuls ne suffisent pas à dire si “ça va mieux”.
On peut avoir moins de questions parce que les gens savent.
Ou moins de questions parce que les gens n’osent pas.
Donc l’action publique a une limite de pilotage.
Elle mesure, mais elle ne sait pas toujours interpréter simplement.

Autre limite.
La prévention repose beaucoup sur l’information interne.
Intranet.
Fiches.
Bases de données.
C’est utile.
Mais cela suppose que l’agent ait le temps de chercher.
Et qu’il sache quoi chercher.
Et qu’il fasse confiance à l’outil.

La modernisation numérique et l’IA peuvent aider.
Mais elles posent aussi une question.
Qui contrôle la qualité des réponses.
Qui est responsable si l’outil oriente mal.
Et comment on évite que l’agent suive une suggestion “automatique” sans recul.
Le rapport n’entre pas dans ces détails.
Mais le simple fait d’annoncer l’IA montre qu’on cherche à industrialiser l’accès à la règle.
Parce que le système actuel est jugé trop lent ou trop dispersé.

Enfin, la cartographie des risques est révélatrice.
Si on doit cartographier, c’est qu’on reconnaît que certaines zones de l’administration sont plus exposées.
Procédures fragiles.
Points de contact avec l’argent, les autorisations, les contrôles.
Cela montre une limite structurelle.
On ne peut pas surveiller tout le monde tout le temps.
Donc on essaie d’anticiper là où “ça peut casser”.

---

## Les conséquences concrètes pour la société

Quand la déontologie est mal maîtrisée, les conséquences ne restent pas “en interne”.
Elles touchent directement les citoyens.

1) **Des décisions injustes ou soupçonnées de l’être**
Un conflit d’intérêts peut fausser une décision.
Ou donner l’impression qu’elle est faussée.
Dans les deux cas, le citoyen perd confiance.

2) **Une inégalité de traitement selon les territoires**
Si les règles sont interprétées différemment, les pratiques varient.
Un même dossier peut être traité différemment selon le service.
Cela crée un sentiment d’arbitraire.

3) **Plus de risques de corruption et de “petits arrangements”**
La corruption ne commence pas toujours par une grosse somme.
Elle peut commencer par une tolérance.
Un service rendu.
Une activité privée mal encadrée.
Une habitude.
La prévention vise justement à casser cette pente.

4) **Des agents fragilisés et une administration plus lente**
Un agent qui ne sait pas s’il a le droit fait des erreurs.
Ou demande des validations multiples.
Ou évite certains sujets.
Cela ralentit l’action publique.
Et cela peut aussi exposer l’agent à des sanctions, parfois pour une faute évitable.

5) **Un coût collectif**
Enquêtes internes.
Procédures disciplinaires.
Procès.
Réparations.
Temps de management.
Tout cela coûte.
Et détourne des ressources de la mission principale.

6) **Une confiance démocratique abîmée**
Le ministère de l’Intérieur est au cœur du lien entre l’État et la population.
Si les citoyens pensent que ceux qui contrôlent ne sont pas eux-mêmes irréprochables, la parole publique perd du poids.
Et l’obéissance à la règle devient plus difficile à obtenir.

En clair, le rapport montre une administration qui essaie de passer d’une logique “on sanctionne après” à une logique “on évite avant”.
Mais il montre aussi que cette prévention demande des outils clairs, des réponses cohérentes, et une culture partagée.
Sinon, les règles restent sur le papier.
Et les risques restent dans la réalité.

Pages sources : 2, 3, 5, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 41, 42

# Rapport d'activité 2024 des référents déontologues du ministère de
l'intérieur

## Déontologie et alertes : des règles renforcées, mais un système encore trop
complexe

Le rapport montre que l’éthique progresse (référents, contrôles, alertes
élargies), mais que sans procédure simple et connue, la protection et la
confiance restent fragiles.

## Sommaire

  * Les règles qui encadrent la déontologie et les alertes
  * Comment le dispositif est organisé dans le ministère
  * Qui fait quoi et sur quels périmètres (services, écoles, établissements)
  * Indépendance, secret et protection des échanges
  * Conseiller les agents et prévenir les conflits d’intérêts
  * Cumuls d’activités : demandes, limites et conséquences
  * Départs vers le privé et reconversions : contrôles et compatibilité
  * Signalements et protection des lanceurs d’alerte
  * Bilan chiffré de l’activité 2024 (avis, conseils, tendances)
  * Former, prévenir et outiller les agents (chartes, risques, outils numériques, IA)
  * Acronymes
  * Version Markdown complète

## En clair

  * Les règles d’éthique et d’alerte existent et se renforcent, mais elles deviennent nombreuses et difficiles à suivre au quotidien.
  * Le ministère s’appuie sur un réseau de référents (déontologie et alertes) et crée un collège de déontologie pour aider sur les cas complexes.
  * Les contrôles sont plus forts pour les postes les plus exposés, avec un rôle important de la HATVP, mais le niveau de contrôle varie selon les situations.
  * Le dispositif d’alerte s’ouvre aussi aux personnes extérieures et accepte l’anonymat, ce qui peut faire remonter plus de problèmes mais exige une procédure interne claire et fiable.
  * Le principal risque est la complexité : si les agents et partenaires ne savent pas à qui s’adresser ou n’osent pas, les conflits d’intérêts et alertes seront mal traités, ce qui fragilise la confiance et la qualité du service public.

## Fiche décideur

**Constat :** Le rapport décrit un dispositif déontologique et d’alerte déjà
bien encadré par la loi, avec un réseau de référents, des formations, des
outils (charte, cartographie des risques, base interne) et des contrôles
renforcés pour certains postes (dont saisines HATVP). Il souligne aussi des
évolutions récentes : ouverture des alertes à des personnes extérieures,
acceptation possible de l’anonymat, création d’un collège de déontologie, et
besoin d’une nouvelle procédure interne conforme aux règles 2024.

**Problème :** Malgré l’existence de règles et d’acteurs dédiés, le système
reste difficile à comprendre et à utiliser : multiplicité des interlocuteurs
et des canaux, interprétations parfois différentes selon les services, et
tensions entre confidentialité, indépendance et capacité de l’administration à
agir. Résultat : risque d’erreurs de bonne foi, de contournements,
d’inégalités de traitement et d’alertes qui ne remontent pas ou trop tard.

**Blocages :**

  * Complexité d’accès et de parcours : plusieurs niveaux (correspondants, référents, inspection, collège, HATVP) et plusieurs plateformes, avec des renvois possibles (« pas le bon interlocuteur ») qui ralentissent ou découragent.
  * Conflits de rôles et manque de confiance : un même acteur peut conseiller et recevoir une alerte, et la peur de représailles ou de « se griller » peut freiner la parole malgré la confidentialité.
  * Contrôle et prévention inégaux : contrôle externe plus fort pour certains postes seulement, forte dépendance à l’appréciation interne et à la culture locale, avec des réponses pouvant varier d’un service à l’autre.

**Leviers :**

  * Mettre en place une procédure d’alerte unique, claire et conforme aux règles 2024 (canal lisible, délais, accusé de réception, orientation sans perte, traitement des signalements anonymes).
  * Renforcer l’indépendance et la lisibilité des rôles (séparer conseil déontologique et réception/traitement des alertes quand c’est possible, clarifier « qui fait quoi », appuyer les cas complexes via le collège).
  * Harmoniser et diffuser les pratiques : formation continue des agents et managers, guides/fiches réflexes, capitalisation des avis (base interne), cartographie des risques généralisée et contrôles réguliers pour réduire les écarts entre services.

## Les règles qui encadrent la déontologie et les alertes

**Éthique publique : des règles renforcées, mais un dispositif encore trop
complexe pour protéger efficacement**

**Le problème :** Le cadre légal sur la déontologie et les alertes existe et
s’est renforcé, mais il est devenu dense et difficile à utiliser. Entre
plusieurs interlocuteurs (référent déontologue, référent alerte, hiérarchie,
inspection, collège) et des règles qui changent (ouverture des alertes aux
externes, anonymat), le système risque de rester formel si l’organisation
interne et les procédures ne suivent pas.

**Pourquoi c’est important :** Quand le dispositif fonctionne, il réduit les
conflits d’intérêts, le favoritisme et les risques de corruption, protège
mieux les lanceurs d’alerte et améliore la qualité des décisions publiques.
S’il est flou ou perçu comme partial, il nourrit la défiance, décourage les
signalements et peut transformer l’éthique en simple “paperasse” sans effets
réels.

**Ce qui bloque :**

  * Complexité du parcours et manque de lisibilité : difficile de savoir à qui s’adresser, si un cas est un “doute sérieux”, si la HATVP doit être saisie, et selon quels critères
  * Rôles potentiellement conflictuels : le même référent peut à la fois conseiller et recevoir des alertes, ce qui peut freiner la parole malgré la confidentialité
  * Procédures internes pas encore alignées sur les règles 2024 : l’ouverture aux personnes extérieures et l’anonymat exigent des canaux, délais, protections et capacités d’enquête adaptés

**Conséquences concrètes :**

  * Confiance publique variable : hausse si les règles sont appliquées de façon accessible et crédible, baisse si le dispositif reste surtout formel
  * Moins (ou plus) de risques de corruption/favoritisme : réduction si les contrôles et avis sont bien utilisés, persistance de zones grises si le contrôle externe est inégal selon les postes
  * Effets concrets sur les services publics : décisions potentiellement biaisées (marchés, contrôles, sanctions), concurrence faussée et risque de crises si les alertes sont mal traitées (silence, médias, justice)

🔎 Analyse détaillée (expert)

Voici ce que le rapport met sur la table, et ce que ça change pour vous.  
  
## 1) Ce que le rapport constate  
  
### Il existe un cadre légal, mais il est devenu dense  
Le rapport rappelle plusieurs lois et décrets qui encadrent l’éthique des
agents publics et le traitement des alertes.  
  
Il dit, en clair, que les règles existent.  
Et qu’elles sont de plus en plus précises.  
  
Exemples concrets de ce cadre :  
\- Tout agent public a le droit de demander conseil à un **référent
déontologue**.  
C’est un droit inscrit dans la loi (2016).  
\- Le référent déontologue peut aussi être **référent “alerte”**.  
Donc la même personne peut conseiller et recevoir des signalements (décret
2017).  
\- Les obligations des agents ont été renforcées.  
Et l’administration est plus responsable qu’avant (décret 2020).  
\- L’inspection générale doit garantir la qualité et l’impartialité des
travaux.  
Et une charte de déontologie doit être publiée (décret 2022).  
  
### Le ministère organise un “réseau” et veut le renforcer  
Le rapport décrit une organisation interne :  
\- un réseau de référents déontologues,  
\- des référents “alertes”,  
\- une coordination au niveau ministériel.  
  
Il annonce aussi une montée en puissance pour 2025, avec “trois piliers” :  
\- des règles plus claires,  
\- un réseau de référents,  
\- des contrôles et une amélioration continue.  
  
### Un collège de déontologie est installé  
Le rapport indique la création d’un **collège de déontologie**.  
Son rôle :  
\- donner des recommandations,  
\- traiter des cas complexes,  
\- intégrer des personnalités extérieures,  
\- et, nouveauté importante, pouvoir traiter des alertes si son président le
saisit.  
  
### Les contrôles sont plus structurés, surtout pour les postes “à risque”  
Le rapport insiste sur un point : certains emplois sont plus exposés aux
risques (conflits d’intérêts, pantouflage, etc.).  
  
Pour ces emplois :  
\- il y a des avis renforcés,  
\- et un contrôle automatique de la **HATVP** (Haute autorité pour la
transparence de la vie publique).  
  
Pour les autres emplois :  
\- l’administration doit décider,  
\- mais en cas de “doute sérieux”, elle peut s’appuyer sur le référent
déontologue,  
\- et aussi sur la HATVP.  
  
### Les alertes sont élargies à des personnes extérieures, et l’anonymat est
accepté  
Le rapport signale une nouveauté majeure (arrêté du 8 janvier 2024) :  
\- le dispositif d’alerte ne concerne plus seulement les agents,  
\- il est ouvert aussi à des personnes extérieures : candidats à un emploi,
prestataires, sous-traitants, etc.  
\- les signalements anonymes peuvent être recevables.  
  
Il rappelle aussi les conditions pour qu’un signalement soit une “alerte” :  
\- ça doit être lié au cadre professionnel,  
\- et porter sur un crime, un délit, une menace pour l’intérêt général, ou une
violation de la loi.  
  
### Le rapport montre un effort de formation et d’outils internes  
Il décrit des actions de formation :  
\- formation systématique des nouveaux arrivants,  
\- modules à distance,  
\- formation des hauts fonctionnaires (159 formés en 2024 sur un module
dédié),  
\- sensibilisation au conflit d’intérêts.  
  
Il décrit aussi des outils :  
\- une charte de déontologie,  
\- une cartographie des risques (en test dans certaines directions et
préfectures),  
\- un moteur de recherche interne pour diffuser des analyses et avis.  
  
### Il illustre des cas très concrets de conflits d’intérêts et de cumul
d’activités  
Le rapport rappelle des règles simples mais sensibles :  
\- un agent peut avoir un patrimoine, même des actions d’entreprise,  
\- mais il ne doit pas être en situation de conflit d’intérêts,  
\- et il ne doit pas surveiller ou contrôler une entreprise dans laquelle il a
un intérêt.  
  
Il rappelle aussi :  
\- pour partir dans le privé, il faut une autorisation préalable,  
\- et certaines situations sont interdites par le code pénal (ex : aller
travailler pour une entreprise qu’on contrôlait).  
  
Il donne des exemples :  
\- un avis favorable pour un départ vers une entreprise aéronautique, car pas
de conflit identifié,  
\- un avis HATVP favorable avec une réserve : ne pas avoir certaines relations
professionnelles pendant 3 ans,  
\- un policier qui veut enseigner : hiérarchie défavorable, référent
déontologue favorable,  
\- et un rappel : l’autorisation de cumul est “précaire”, donc révocable.  
  
### Le rapport dit qu’il faut une nouvelle procédure interne pour les alertes  
C’est la recommandation la plus nette dans l’extrait.  
Le ministère doit mettre en place une procédure de recueil et de traitement
des alertes conforme aux nouvelles règles de 2024.  
  
Autrement dit : les règles ont changé.  
L’organisation interne doit suivre.  
  
\---  
  
## 2) Pourquoi c’est un problème  
  
### Parce que “avoir des règles” ne suffit pas  
Le rapport montre une réalité classique :  
\- on empile des textes,  
\- on crée des rôles,  
\- on ajoute des contrôles.  
  
Mais si les agents ne savent pas quoi faire, ou n’osent pas, le système ne
protège pas.  
  
Le besoin de formation massive le prouve.  
Si tout était clair et naturel, on n’aurait pas besoin de former autant.  
  
### Parce que le dispositif devient compliqué à utiliser  
Pour un agent, plusieurs questions se posent :  
\- À qui parler : référent déontologue, référent alerte, hiérarchie,
inspection, collège ?  
\- Est-ce que mon cas est un “doute sérieux” ?  
\- Est-ce que je suis dans un emploi “exposé” ?  
\- Est-ce que la HATVP doit être saisie automatiquement ou non ?  
  
Quand un système est complexe, il crée deux risques :  
\- des erreurs de bonne foi,  
\- et des contournements de mauvaise foi.  
  
### Parce que le même acteur peut conseiller et gérer une alerte  
Le rapport rappelle que le référent déontologue peut aussi être référent
alerte.  
  
Sur le papier, c’est pratique.  
Dans la réalité, ça peut créer un malaise :  
\- la personne qui vous conseille peut aussi être celle qui reçoit un
signalement,  
\- donc l’agent peut hésiter à parler,  
\- ou craindre que ce qu’il dit “se retourne” contre lui.  
  
Même si des règles de confidentialité existent, la perception compte.  
  
### Parce que l’administration est juge et partie dans beaucoup de cas  
Le rapport insiste sur la “responsabilisation” des administrations.  
  
Mais cela veut dire aussi :  
\- dans beaucoup de situations, c’est l’administration qui décide si le risque
est acceptable,  
\- et elle ne saisit la HATVP que dans certains cas.  
  
Donc le niveau de contrôle dépend :  
\- du poste,  
\- de l’appréciation interne,  
\- et de la capacité de l’organisation à reconnaître un problème.  
  
### Parce que l’ouverture des alertes à des personnes extérieures change tout  
C’est une avancée.  
Mais c’est aussi un défi.  
  
Si des sous-traitants ou candidats peuvent signaler :  
\- il faut des canaux fiables,  
\- des délais,  
\- des protections,  
\- et une capacité d’enquête.  
  
Sinon, on crée une promesse qu’on ne tient pas.  
  
Le rapport le dit indirectement en demandant une nouvelle procédure.  
Cela signifie : aujourd’hui, ce n’est pas encore au niveau.  
  
\---  
  
## 3) Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique  
  
### L’État renforce les règles après coup  
Le rapport montre une logique fréquente :  
\- on renforce les textes,  
\- on ajoute des contrôles,  
\- on crée des chartes,  
\- on fait des cartographies de risques.  
  
Cela ressemble à une réponse à des risques déjà identifiés.  
Donc l’action publique progresse souvent en réaction.  
  
### La prévention dépend beaucoup de la culture interne  
Le rapport insiste sur la formation et la sensibilisation.  
  
Cela révèle une limite :  
\- la règle écrite ne suffit pas,  
\- il faut une culture professionnelle qui accepte de parler des conflits
d’intérêts,  
\- et qui accepte l’idée qu’un agent puisse dire “je ne suis pas sûr”.  
  
Sans cette culture, les référents existent, mais restent sous-utilisés.  
Ou utilisés trop tard.  
  
### Le contrôle est inégal selon les postes  
Le rapport distingue les emplois “les plus exposés” et les autres.  
  
C’est logique.  
Mais cela crée une limite :  
\- deux agents peuvent être confrontés à des risques comparables,  
\- mais ne pas avoir le même niveau de contrôle externe.  
  
Donc la protection de l’intérêt général dépend aussi de catégories
administratives.  
Pas seulement des faits.  
  
### L’action publique a du mal à concilier trois objectifs  
Le rapport illustre une tension permanente :  
1) protéger l’intérêt général (éviter la corruption et les conflits
d’intérêts),  
2) respecter les droits des agents (mobilité, reconversion, activités
accessoires),  
3) garder une administration qui fonctionne (ne pas bloquer tout).  
  
Les exemples d’avis favorables avec réserves montrent cette recherche
d’équilibre.  
Mais cet équilibre est fragile.  
Et il peut être perçu comme du “cas par cas” difficile à comprendre.  
  
\---  
  
## 4) Les conséquences concrètes pour la société  
  
### Plus de confiance… si le système est réellement appliqué  
Si les référents sont accessibles, formés, et indépendants dans les faits :  
\- les conflits d’intérêts sont détectés plus tôt,  
\- les décisions publiques sont moins contestables,  
\- la confiance dans l’État augmente.  
  
Mais si le dispositif est surtout formel :  
\- la défiance augmente,  
\- car les citoyens voient des règles, mais pas de résultats.  
  
### Moins de risques de corruption et de favoritisme, surtout dans les zones
sensibles  
Les sujets visés sont très concrets :  
\- départs vers le privé après avoir contrôlé un secteur,  
\- cumul d’activités,  
\- intérêts financiers personnels,  
\- relations professionnelles à éviter pendant plusieurs années.  
  
Quand ces règles sont bien appliquées :  
\- on réduit le risque que des décisions publiques soient influencées,  
\- on protège l’argent public,  
\- on protège l’égalité de traitement.  
  
### Une meilleure protection des lanceurs d’alerte… mais seulement si la
procédure suit  
L’ouverture aux personnes extérieures et l’acceptation de l’anonymat peuvent :  
\- faire remonter des problèmes invisibles,  
\- éviter que des affaires graves soient étouffées.  
  
Mais si le traitement est lent, flou, ou perçu comme partial :  
\- les gens se tairont,  
\- ou iront directement dans les médias ou en justice,  
\- ce qui peut créer des crises plus brutales.  
  
### Des effets directs sur la qualité des services publics  
Quand un agent est en conflit d’intérêts, même sans corruption :  
\- il peut orienter un contrôle,  
\- ralentir un dossier,  
\- favoriser un acteur,  
\- ou éviter une sanction.  
  
Cela se traduit pour les citoyens par :  
\- des décisions injustes,  
\- des marchés publics biaisés,  
\- une concurrence faussée,  
\- et parfois une perte de sécurité ou de qualité (selon le domaine).  
  
### Un risque de “paperasse éthique” si on ne simplifie pas  
Si les règles deviennent trop nombreuses et trop techniques :  
\- les agents passent du temps à se couvrir,  
\- les managers hésitent à décider,  
\- et l’éthique devient un exercice administratif.  
  
Dans ce cas, on peut avoir :  
\- plus de documents,  
\- mais pas forcément plus d’intégrité réelle.  
  
\---  
  
Si vous voulez, je peux aussi expliquer avec un scénario simple “du quotidien”
: un agent qui veut créer une micro-entreprise, ou un cadre qui part dans le
privé, ou un sous-traitant qui signale une irrégularité. Cela rend les enjeux
encore plus concrets.

Pages sources : 2, 3, 5, 10, 12, 13, 21, 22, 26, 34, 36, 37

## Comment le dispositif est organisé dans le ministère

**Déontologie en réseau : un dispositif complet, mais trop complexe pour être
utilisé facilement**

**Le problème :** Le ministère dispose d’un réseau à plusieurs niveaux
(référent ministériel, référents de direction, correspondants de service) avec
une règle de “bon niveau de saisine”. Sur le papier, c’est structuré, mais
dans la pratique l’accès est complexe : les agents ne savent pas toujours à
qui s’adresser, les demandes peuvent être renvoyées (“déclinatoires de
compétence”), traitées plus lentement ou abandonnées. L’efficacité dépend
fortement de la circulation de l’information, de la formation et de la
confiance (peur de “se griller” malgré le secret professionnel).

**Pourquoi c’est important :** La déontologie n’est pas un sujet secondaire de
conformité : elle conditionne la qualité du service public, la prévention des
erreurs, l’égalité de traitement entre agents et la confiance démocratique. Un
dispositif existe, mais s’il n’est pas simple, connu et utilisé sans crainte,
il reste théorique et protège inégalement selon les services et les catégories
d’agents.

**Ce qui bloque :**

  * Complexité d’accès et d’orientation : multiplicité des niveaux, incertitude sur le bon interlocuteur, renvois de dossier et délais
  * Dépendance à l’information et à l’usage réel : dispositif sous-connu, saisines tardives, besoin de formation pour créer un “réflexe déontologique”
  * Inégalités et manque de confiance : disponibilité/compétence variable des correspondants selon les services, crainte de représailles ou d’être identifié dans une organisation hiérarchisée

**Conséquences concrètes :**

  * Conflits d’intérêts et cumuls d’activités moins détectés ou traités trop tard, avec risque d’influence sur des décisions publiques et de soupçons durables
  * Baisse de confiance dans la police, la gendarmerie et l’administration, avec un coût social (adhésion moindre aux règles communes)
  * Alertes perdues ou tardives et décisions juridiquement fragilisées (erreurs, contentieux, sanctions, annulations), entraînant coûts en temps, en argent public et une “éthique à deux vitesses” selon l’accès au dispositif

🔎 Analyse détaillée (expert)

## Ce que le rapport constate  
  
Le rapport décrit une organisation en “réseau”, à plusieurs étages.  
  
Il y a un référent déontologue au niveau du ministère.  
C’est la tête du dispositif.  
Il coordonne.  
Il anime le réseau.  
Il traite les dossiers difficiles.  
Il propose des recommandations.  
Il fait un rapport annuel.  
  
Il y a aussi des référents déontologues dans les grandes directions.  
Ils sont placés auprès de différentes autorités du ministère.  
Ils rendent des avis.  
Ils donnent des conseils.  
Ils peuvent aussi agir comme “référents alerte”.  
  
Et il y a des correspondants déontologues dans les services.  
Ils sont au plus près du terrain.  
Ils reçoivent des questions et des demandes.  
Ils traitent une partie des saisines.  
Leur activité augmente.  
  
Le rapport insiste sur une règle pratique.  
C’est le “bon niveau de saisine”.  
En clair : on ne s’adresse pas à n’importe qui.  
On saisit le bon interlocuteur selon le sujet et selon le niveau de
complexité.  
On commence souvent au niveau le plus proche.  
Et on remonte si besoin.  
  
Le rapport décrit aussi un fonctionnement collectif.  
Les référents et correspondants se réunissent au moins une fois par an.  
C’est le comité ministériel de déontologie.  
Ils échangent sur les pratiques.  
Ils cherchent à harmoniser.  
  
Le rapport rappelle une garantie importante.  
Les échanges sont couverts par le secret professionnel.  
Ils ne sont pas transmis à la hiérarchie sans l’accord de la personne
concernée.  
  
Enfin, le rapport montre une évolution.  
Le dispositif d’alerte s’élargit.  
Des personnes extérieures peuvent signaler.  
Des signalements anonymes peuvent être recevables.  
Un collège de déontologie est installé.  
Il doit aider sur les cas complexes.  
Avec des personnalités extérieures.  
  
Tout cela s’accompagne d’un effort de formation.  
Beaucoup d’agents sont sensibilisés.  
Des élèves policiers sont formés.  
Des cadres sont formés.  
La gendarmerie forme aussi massivement, notamment sur la laïcité.  
L’idée est simple : éviter les erreurs avant qu’elles arrivent.  
  
\---  
  
## Pourquoi c’est un problème  
  
Sur le papier, l’architecture est complète.  
Mais elle crée aussi une difficulté très concrète : la complexité d’accès.  
  
Quand il y a plusieurs niveaux, une question revient toujours.  
“À qui je dois m’adresser ?”  
Si l’agent se trompe, la demande peut être renvoyée ailleurs.  
Ou être traitée plus lentement.  
Ou être “déclinée” car ce n’est pas le bon périmètre.  
  
Le rapport montre d’ailleurs des “déclinatoires de compétence”.  
Cela veut dire : “ce n’est pas moi, allez voir un autre”.  
Ce n’est pas forcément de la mauvaise volonté.  
Mais pour l’usager interne, c’est un obstacle.  
  
Autre problème : l’organisation dépend beaucoup de la bonne circulation de
l’information.  
Il faut que tout le monde connaisse le dispositif.  
Il faut que les chefs sachent quand saisir.  
Il faut que les agents osent demander.  
Sinon, le réseau existe, mais il est sous-utilisé.  
Ou utilisé trop tard.  
  
Il y a aussi un risque d’inégalités selon les services.  
Un correspondant très actif peut aider beaucoup.  
Un correspondant moins formé ou moins disponible peut aider moins.  
Donc la protection déontologique peut varier selon l’endroit où l’on
travaille.  
  
Enfin, il y a une tension permanente.  
Le dispositif doit être proche du terrain.  
Mais il doit aussi être indépendant de la hiérarchie.  
Le rapport rappelle le secret et la discrétion.  
C’est une protection.  
Mais dans la réalité, la peur de “se griller” peut rester.  
Surtout dans des organisations très hiérarchisées.  
  
\---  
  
## Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique  
  
Cela révèle une limite classique de l’État moderne.  
On crée des règles et des structures.  
Mais l’efficacité dépend de l’usage réel.  
  
L’action publique sait construire des dispositifs.  
Elle sait écrire des textes.  
Elle sait nommer des référents.  
Mais elle a plus de mal à garantir trois choses, partout, tout le temps :  
  
1) **La simplicité pour l’utilisateur.**  
Un agent doit pouvoir comprendre en quelques minutes quoi faire.  
Sinon, il renonce.  
Ou il fait au jugé.  
  
2) **L’égalité de traitement.**  
Un même problème devrait recevoir la même réponse.  
Mais avec un réseau dispersé, les pratiques peuvent diverger.  
D’où le besoin de comité, de guides, d’harmonisation.  
Le rapport montre que ce travail est en cours.  
Mais le fait qu’il soit nécessaire montre le risque.  
  
3) **La prévention plutôt que la réparation.**  
Le rapport met beaucoup l’accent sur la formation.  
C’est un signe important.  
Cela veut dire que sans formation, les règles restent théoriques.  
Et que l’administration sait que le “réflexe déontologique” n’est pas
automatique.  
  
Cela révèle aussi une autre limite.  
La déontologie est souvent traitée comme un sujet “à côté”.  
Un sujet de conformité.  
Alors qu’en réalité, c’est un sujet de qualité du service public.  
Et de confiance démocratique.  
  
\---  
  
## Les conséquences concrètes pour la société  
  
Quand ce type de dispositif fonctionne mal, les effets sortent vite des murs
du ministère.  
  
1) **Plus de risques de conflits d’intérêts non détectés.**  
Le rapport montre que les cumuls d’activités et les conflits d’intérêts sont
fréquents.  
Si les agents ne saisissent pas au bon moment, des situations problématiques
peuvent durer.  
Cela peut influencer des décisions publiques.  
Ou créer des soupçons durables.  
  
2) **Moins de confiance dans la police, la gendarmerie, et l’administration.**  
Le ministère de l’intérieur est au cœur de l’autorité publique.  
Si l’éthique paraît floue, la confiance baisse.  
Et quand la confiance baisse, l’obéissance aux règles communes baisse aussi.  
C’est un coût social direct.  
  
3) **Des alertes qui n’arrivent pas, ou trop tard.**  
Le rapport élargit l’alerte aux personnes extérieures.  
C’est un progrès.  
Mais si le chemin est compliqué, les signalements se perdent.  
Ou les gens se taisent.  
Et des faits graves peuvent continuer.  
  
4) **Des décisions plus fragiles juridiquement.**  
Le rapport parle de “sécurité juridique” des agents.  
C’est concret.  
Un agent mal conseillé peut commettre une erreur.  
Ensuite, il y a contentieux, sanctions, annulations.  
Cela coûte du temps.  
Cela coûte de l’argent public.  
Et cela abîme le service rendu.  
  
5) **Une éthique à deux vitesses.**  
Si les cadres et catégories supérieures saisissent plus, ils sont mieux
protégés.  
Le rapport montre une majorité de saisines concernant des catégories A et A+.  
Cela peut vouloir dire qu’ils connaissent mieux le dispositif.  
Ou qu’ils y ont plus accès.  
Si c’est le cas, la déontologie protège davantage ceux qui maîtrisent déjà les
codes.  
Et moins ceux qui sont le plus exposés au terrain.  
  
En résumé, l’organisation décrite est une réponse sérieuse.  
Mais sa complexité et sa dépendance à la bonne utilisation montrent un point
faible.  
Dans l’action publique, créer un dispositif ne suffit pas.  
Il faut qu’il soit simple, connu, et utilisé sans crainte.  
Sinon, l’éthique reste un organigramme.  
Et la société en paie le prix en confiance, en justice, et en qualité de
service public.

Pages sources : 2, 3, 4, 6, 8, 10, 13, 15, 16, 23, 25, 42

## Qui fait quoi et sur quels périmètres (services, écoles, établissements)

**Déontologie au ministère de l’Intérieur : un réseau utile, mais encore
fragile face à un périmètre immense**

**Le problème :** Le rapport montre que des référents déontologues existent
pour aider les agents à respecter les règles et l’éthique, mais leur action
est compliquée par un périmètre très vaste, des changements de personnes et
une organisation encore en construction (outils, contrôles, cartographie des
risques, dispositifs d’alerte).

**Pourquoi c’est important :** Le ministère de l’Intérieur intervient sur des
sujets très sensibles (sécurité, contrôles, titres, immigration, asile,
sanctions). Si l’éthique et les règles ne sont pas appliquées de manière
homogène et préventive, cela peut produire des décisions injustes, fragiliser
la confiance dans les institutions, exposer les agents et coûter cher à
l’État.

**Ce qui bloque :**

  * Un périmètre trop large et très morcelé (nombreux organismes, directions, écoles, unités, régions), rendant difficile une présence de terrain et une connaissance fine des métiers
  * Des départs et remplacements de référents, pouvant créer des ruptures de suivi, des priorités changeantes et une perte de repères pour les agents
  * Une organisation et des outils encore en montée en puissance (règles à clarifier, réseau à consolider, contrôles, alertes et cartographie des risques pas encore pleinement stabilisés)

**Conséquences concrètes :**

  * Pour les citoyens : décisions moins justes et inégalités de traitement selon les services ou les régions (variations de pratiques, délais, erreurs répétées)
  * Pour la confiance publique : soupçon, contestations et tensions si les rôles de conseil/contrôle et l’indépendance ne sont pas clairement identifiés
  * Pour l’État et les agents : isolement des agents et sous-signalement des problèmes, puis corrections tardives (contentieux, procédures à refaire), avec coûts, lenteur et perte d’efficacité

🔎 Analyse détaillée (expert)

Voici ce que dit ce rapport, expliqué simplement.  
  
## 1) Ce que le rapport constate  
  
Le rapport montre d’abord une chose très concrète : il existe des personnes
chargées d’aider les agents du ministère de l’Intérieur à “faire les choses
correctement” sur le plan des règles et du comportement.  
  
Ces personnes s’appellent des **référents déontologues**.  
Le rapport donne leurs **noms**, leurs **fonctions**, et leurs **dates de
prise de poste**.  
  
Il montre aussi qu’il y a eu des **départs** et des **remplacements**.  
Et il insiste sur un point : malgré ces changements, le service continue.  
  
Ensuite, le rapport décrit une organisation qui veut s’appuyer sur **trois
grands éléments** pour la suite :  
\- des **règles plus claires** et des textes de référence,  
\- un **réseau** de personnes identifiées (les référents et des
correspondants),  
\- des **contrôles** et des améliorations régulières.  
  
Le rapport annonce aussi la création d’un **collège de déontologie**.  
C’est un groupe qui doit aider sur les cas difficiles.  
Il doit donner des avis et faire des recommandations.  
Il inclut aussi des personnes extérieures au ministère.  
  
Enfin, le rapport insiste sur l’idée de mieux repérer les problèmes :  
\- intégrer l’éthique dans les contrôles internes,  
\- avoir des dispositifs d’alerte,  
\- préparer une “carte” des risques,  
\- mieux vérifier certains partenaires ou intervenants.  
  
Dernier point important : le rapport détaille les **périmètres couverts**.  
Et là, on voit l’ampleur.  
  
Le périmètre ne se limite pas à “l’administration centrale”.  
Il couvre un très grand nombre de structures, par exemple :  
\- des établissements publics liés à l’Intérieur (comme ANTS, ANTAI, CNAPS,
OFII, OFPRA),  
\- des directions majeures (police nationale, gendarmerie nationale, sécurité
intérieure, sécurité civile, inspections),  
\- des écoles et centres de formation,  
\- des unités et organismes spécialisés (gendarmerie maritime, garde
républicaine, etc.),  
\- des implantations dans de nombreuses régions.  
  
Donc le constat principal est simple :  
**il y a des référents, ils changent parfois, et ils doivent couvrir un
territoire et des services très vastes et très différents.**  
  
\---  
  
## 2) Pourquoi c’est un problème  
  
Ce n’est pas un problème d’avoir des référents.  
Le problème, c’est ce que le rapport laisse comprendre en creux.  
  
### Un périmètre trop large  
Quand une même fonction doit couvrir des dizaines d’organismes, d’écoles, de
services, et de régions, cela crée un risque :  
\- on ne peut pas être partout,  
\- on ne peut pas connaître finement chaque métier,  
\- on ne peut pas suivre tous les dossiers sensibles.  
  
Plus le périmètre est grand, plus l’action devient “à distance”.  
Et plus elle dépend de relais locaux.  
  
### Des changements de personnes  
Le rapport insiste sur la continuité “malgré les changements”.  
S’il le souligne, c’est que le risque existe.  
  
Quand les référents changent :  
\- les habitudes changent,  
\- les priorités peuvent changer,  
\- les agents ne savent pas toujours à qui s’adresser,  
\- certains dossiers peuvent perdre en suivi.  
  
Même si le service continue, la qualité peut varier.  
  
### Une organisation encore en construction  
Le rapport parle de “piliers à renforcer”, de nouveaux mécanismes, d’une
cartographie des risques “à venir”.  
  
Cela montre que :  
\- tout n’est pas encore stabilisé,  
\- certains outils manquent encore,  
\- on est dans une logique de montée en puissance.  
  
Autrement dit : on reconnaît qu’il y a des risques, mais on n’a pas encore
tout l’outillage pour les traiter de façon systématique.  
  
\---  
  
## 3) Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique  
  
Ce rapport met en lumière une limite classique de l’État quand il est très
grand.  
  
### L’État est très morcelé  
Le ministère de l’Intérieur, ce n’est pas un bloc unique.  
C’est une constellation d’organismes, de directions, d’écoles, d’unités, de
services.  
  
Chaque structure a :  
\- ses contraintes,  
\- ses urgences,  
\- sa culture professionnelle,  
\- ses chaînes de décision.  
  
Faire appliquer des principes communs partout est difficile.  
  
### La règle ne suffit pas  
Le rapport veut des “textes fondateurs” et des “règles claires”.  
C’est utile.  
  
Mais dans la vraie vie, beaucoup de situations sont grises :  
\- conflit d’intérêts,  
\- usage d’informations sensibles,  
\- relations avec des prestataires,  
\- pression hiérarchique,  
\- gestion d’un signalement.  
  
Dans ces cas-là, ce n’est pas seulement une règle.  
C’est une capacité à écouter, enquêter, protéger, corriger.  
  
Et cela demande du temps, des moyens, et une vraie indépendance.  
  
### Le contrôle arrive souvent après  
Le rapport parle d’audit, d’alerte, de cartographie des risques.  
  
Cela montre une logique : repérer, puis corriger.  
Mais l’action publique a souvent du mal à faire de la prévention au quotidien,
au plus près du terrain.  
  
Si les outils sont surtout centraux, ils peuvent rater des signaux faibles
locaux.  
  
\---  
  
## 4) Les conséquences concrètes pour la société  
  
Tout cela n’est pas abstrait.  
Le ministère de l’Intérieur touche à des sujets très sensibles : sécurité,
contrôle, titres, immigration, asile, sanctions, autorisations.  
  
Quand l’éthique et les règles sont mal suivies, les effets peuvent être très
concrets.  
  
### Pour les citoyens : des décisions moins justes  
Si les pratiques varient selon les services ou les régions :  
\- deux personnes dans la même situation peuvent être traitées différemment,  
\- les délais et les réponses peuvent dépendre du lieu,  
\- certaines erreurs peuvent se répéter.  
  
Cela abîme l’idée d’égalité devant le service public.  
  
### Pour la confiance : soupçon et tensions  
Quand on ne sait pas clairement :  
\- qui contrôle,  
\- qui conseille,  
\- qui peut être saisi,  
\- et avec quelle indépendance,  
  
la confiance baisse.  
  
Et quand la confiance baisse, on voit :  
\- plus de contestations,  
\- plus de conflits,  
\- plus de suspicion envers les institutions.  
  
### Pour les agents : isolement et risques  
Les agents peuvent se retrouver :  
\- sans repère clair,  
\- sans interlocuteur identifié,  
\- ou avec la peur de signaler un problème.  
  
Si les dispositifs d’alerte ne sont pas perçus comme sûrs, les problèmes
restent cachés.  
Et quand ils sortent, c’est souvent trop tard.  
  
### Pour l’efficacité de l’État : coût et lenteur  
Quand les règles ne sont pas appliquées de façon homogène :  
\- il faut corriger après coup,  
\- gérer des contentieux,  
\- refaire des procédures,  
\- réparer des erreurs.  
  
Cela coûte du temps et de l’argent.  
Et cela ralentit le service rendu.  
  
\---  
  
Si tu veux, je peux aussi expliquer avec un exemple concret “type” (un agent,
un conflit d’intérêts, un signalement, et ce qui se passe selon que le réseau
déontologique est solide ou non).

Pages sources : 3, 7, 8, 9

## Indépendance, secret et protection des échanges

**Déontologie au ministère de l’Intérieur : la confidentialité protège, mais
peut freiner la correction des problèmes**

**Le problème :** Le dispositif de déontologie repose sur des échanges
confidentiels entre agents et référents. Cette confidentialité favorise la
confiance et la parole, mais elle peut empêcher la hiérarchie d’être informée
et donc d’agir (enquêter, corriger une organisation, sanctionner). Il en
résulte un risque que des situations problématiques restent connues dans un
cercle protégé sans déboucher sur des changements collectifs.

**Pourquoi c’est important :** Le ministère de l’Intérieur exerce des missions
sensibles (police, sécurité, administration territoriale). Un système qui
protège la parole tout en permettant de corriger les dysfonctionnements est
essentiel pour prévenir les abus, garantir l’équité entre agents, améliorer
les pratiques et maintenir la confiance des citoyens.

**Ce qui bloque :**

  * Tension structurelle entre deux besoins légitimes : protéger la confidentialité pour encourager les signalements, et faire remonter l’information pour permettre une action administrative effective
  * Confidentialité parfois mal comprise (croyance que tout est couvert ou peur de fuites), ce qui fragilise la confiance et complique l’usage du dispositif
  * Coordination jugée potentiellement insuffisante (réunions au moins annuelles), pouvant laisser persister des pratiques différentes et des réponses inégales selon les services

**Conséquences concrètes :**

  * Des dysfonctionnements peuvent durer plus longtemps si les problèmes restent cantonnés à des échanges confidentiels sans déboucher sur des décisions ou des corrections
  * Des inégalités de traitement entre agents selon les référents, les services ou les cultures locales, alimentant un sentiment d’injustice
  * Une confiance publique fragilisée et un risque de confusion entre protection de la parole et “couverture” des problèmes, surtout si des affaires émergent plus tard

🔎 Analyse détaillée (expert)

## Ce que le rapport constate  
  
Le rapport décrit un système de “déontologie” au ministère de l’Intérieur.  
Ce système sert à aider les agents quand ils ont un doute éthique.  
Par exemple : conflit d’intérêts, pression, comportement inadapté, décision
contestable.  
  
Il y a un référent déontologue au niveau ministériel.  
Et il y a d’autres référents déontologues placés auprès de différentes
autorités du ministère.  
Il existe aussi des correspondants déontologues.  
  
Avant la création d’un “collège de déontologie”, plusieurs acteurs pouvaient
saisir le référent ministériel.  
Et les agents pouvaient saisir un référent ou un correspondant selon un
principe simple.  
On commence au plus proche.  
On remonte si besoin.  
  
Les référents et correspondants se réunissent au moins une fois par an.  
C’est le comité ministériel de déontologie.  
Cela sert à partager des retours d’expérience et à harmoniser les pratiques.  
  
Point central du texte : la confidentialité.  
Les échanges entre référents et correspondants sont protégés.  
Ils relèvent du secret professionnel et de la discrétion.  
  
Et surtout : ces échanges ne sont pas transmis à la hiérarchie sans l’accord
de la personne concernée.  
Donc un agent peut parler sans que son chef soit automatiquement informé.  
  
\---  
  
## Pourquoi c’est un problème  
  
Ce n’est pas “un problème” parce que la confidentialité existe.  
La confidentialité est utile.  
Elle protège les personnes.  
Elle encourage à parler.  
  
Le problème, c’est la tension entre deux besoins légitimes.  
  
D’un côté, il faut de la confiance.  
Sans confiance, les agents se taisent.  
Ils n’osent pas signaler.  
Ils n’osent pas demander conseil.  
  
De l’autre côté, il faut que l’administration puisse corriger ce qui ne va
pas.  
Or, si la hiérarchie n’est pas informée, elle ne peut pas agir.  
Elle ne peut pas enquêter.  
Elle ne peut pas changer une organisation.  
Elle ne peut pas sanctionner un abus.  
  
Donc on peut avoir une situation paradoxale.  
Un problème est connu dans un cercle “protégé”.  
Mais il ne remonte pas là où les décisions se prennent.  
Et il peut durer.  
  
Autre difficulté : la confidentialité peut être mal comprise.  
Un agent peut croire que “tout est couvert” quoi qu’il arrive.  
Ou au contraire, il peut craindre une fuite.  
Dans les deux cas, la confiance est fragile.  
  
Enfin, une réunion “au moins une fois par an” peut être insuffisante.  
Si les situations évoluent vite, une coordination rare peut laisser des
pratiques différentes.  
Et des réponses inégales selon les services.  
  
\---  
  
## Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique  
  
Cela montre une limite classique de l’État au quotidien.  
L’État veut être à la fois protecteur et efficace.  
Mais il a du mal à faire les deux en même temps.  
  
1) L’action publique dépend beaucoup de la hiérarchie.  
Pour corriger un problème, il faut souvent que la chaîne de commandement soit
saisie.  
Si l’information ne circule pas, l’action se bloque.  
  
2) L’action publique a du mal à traiter les “zones grises”.  
La déontologie, ce n’est pas toujours illégal.  
C’est souvent “pas net”, “pas sain”, “pas acceptable”.  
Ces sujets demandent du discernement.  
Et ils demandent un cadre clair.  
Sinon, on se contente de conseils individuels, sans changement collectif.  
  
3) L’action publique manque parfois de mécanismes intermédiaires.  
Entre le secret total et l’alerte officielle, il y a un vide.  
Or beaucoup de situations ont besoin d’un traitement progressif.  
Avec des garanties.  
Avec des étapes.  
Sans exposer immédiatement la personne.  
  
4) L’action publique est confrontée à la peur des représailles.  
Si le rapport insiste autant sur la non-transmission à la hiérarchie, c’est
qu’il y a un risque perçu.  
Le risque que parler coûte cher.  
Le risque d’être mis à l’écart.  
Le risque d’être “étiqueté”.  
  
Cette insistance révèle donc un enjeu de climat interne.  
Un climat où la parole n’est pas naturellement simple.  
  
\---  
  
## Les conséquences concrètes pour la société  
  
### 1) Des dysfonctionnements peuvent durer plus longtemps  
Si des problèmes restent cantonnés à des échanges confidentiels, ils peuvent
se répéter.  
Ils peuvent s’installer.  
Ils peuvent devenir “normaux”.  
  
### 2) Des inégalités de traitement  
Selon le référent, selon le service, selon la culture locale, la réponse peut
varier.  
Deux agents, même situation, pas la même aide.  
Cela crée un sentiment d’injustice.  
  
### 3) Une confiance publique fragilisée  
Le ministère de l’Intérieur a des missions sensibles.  
Police, sécurité, administration territoriale.  
Si les citoyens pensent que les problèmes internes ne remontent pas, la
confiance baisse.  
Même si l’intention est de protéger.  
  
### 4) Un risque de confusion entre “protéger” et “couvrir”  
La confidentialité protège la parole.  
Mais vue de l’extérieur, elle peut être interprétée comme une omerta.  
Surtout si des affaires sortent plus tard.  
La société peut se dire : “Ils savaient, mais rien n’a bougé.”  
  
### 5) Une prévention moins efficace  
La déontologie sert aussi à prévenir.  
Prévenir les abus.  
Prévenir les conflits d’intérêts.  
Prévenir les décisions biaisées.  
Si l’information utile ne se transforme pas en amélioration des règles et des
pratiques, la prévention est limitée.  
  
### 6) Des agents plus isolés  
Pour l’agent, la confidentialité est rassurante.  
Mais si elle empêche toute action concrète, l’agent peut se sentir seul.  
Il a parlé.  
Il a demandé conseil.  
Mais rien ne change autour de lui.  
Cela peut décourager.  
Et cela peut pousser au silence la prochaine fois.  
  
\---  
  
Si tu veux, je peux illustrer avec 2 ou 3 situations très concrètes (sans
jargon) où la confidentialité aide, et où elle peut aussi bloquer une
correction collective.

Pages sources : 6

## Conseiller les agents et prévenir les conflits d’intérêts

**Conflits d’intérêts : un risque quotidien au ministère de l’Intérieur, géré
surtout par le conseil**

**Le problème :** Les conflits d’intérêts et situations proches (cumul
d’activités, départ vers le privé, cadeaux, secret et réserve) sont fréquents
et parfois difficiles à repérer ou à traiter à temps. Les agents peuvent ne
pas voir le risque, ne pas savoir quoi faire, ou se retrouver exposés à un
risque pénal et à une contestation des décisions publiques.

**Pourquoi c’est important :** Mal gérés, ces risques fragilisent la confiance
des citoyens, peuvent dégrader la qualité des décisions publiques, créer des
inégalités de traitement et exposer les agents et l’administration à des
sanctions, contentieux et coûts. La prévention repose largement sur la
capacité à demander et fournir un conseil rapide et clair.

**Ce qui bloque :**

  * Des règles existantes mais difficiles à appliquer au quotidien, car les situations sont complexes et les carrières plus mobiles (activités annexes, passages public–privé).
  * Une prévention très dépendante du conseil au cas par cas : elle suppose que les agents sollicitent les référents et que ceux-ci puissent répondre vite et clairement.
  * Un dispositif inégalement utilisé selon les services et un système d’alerte interne strict : des signalements peuvent être écartés (définition légale/procédure), ce qui décourage et laisse des problèmes non traités.

**Conséquences concrètes :**

  * Baisse de confiance dans l’État et soupçons de décisions « arrangées », même quand les agents sont intègres.
  * Décisions publiques moins robustes : influence réelle ou perçue, autocensure par prudence, blocages de projets par peur du risque pénal.
  * Coûts et dommages concrets : procédures annulées, contentieux, enquêtes internes, temps administratif perdu, et agents exposés à sanctions ou poursuites pouvant déstabiliser les services.

🔎 Analyse détaillée (expert)

## Ce que le rapport constate  
  
Le ministère de l’Intérieur s’appuie sur des « référents déontologues ».  
Ce sont des personnes identifiées pour répondre aux questions des agents.  
Leur rôle est d’aider à respecter des règles simples.  
Être neutre.  
Être discret.  
Rester impartial.  
Ne pas profiter de sa fonction.  
  
Le rapport montre que ces référents sont beaucoup sollicités.  
En 2024, ils ont rendu 221 avis et conseils.  
Les correspondants déontologues ont traité 44 saisines.  
La police nationale et le secrétariat général concentrent le plus de demandes.  
  
Les sujets qui reviennent le plus sont très concrets.  
Le cumul d’activités.  
Le départ vers le privé, souvent au moment de la retraite.  
Le secret, la discrétion, la réserve.  
Les conflits d’intérêts.  
Les cadeaux.  
  
Le rapport décrit aussi ce que font les référents quand un conflit d’intérêts
est signalé.  
Ils doivent conseiller l’agent pour faire cesser le conflit.  
Ils doivent aussi alerter sur un risque pénal.  
Par exemple la « prise illégale d’intérêts ».  
C’est le fait de décider, contrôler, ou influencer une décision publique alors
qu’on a un intérêt personnel dans l’affaire.  
  
Le rapport montre enfin un effort de formation.  
Des formations pour les nouveaux arrivants.  
Des modules pour les cadres et hauts fonctionnaires.  
Des actions ciblées dans la police, la gendarmerie, la DGSI.  
L’idée est de réduire les erreurs et de sécuriser les agents.  
  
Il montre aussi une limite pratique.  
Certains signalements sont rejetés.  
Parce qu’ils ne rentrent pas dans la définition légale du lanceur d’alerte.  
Ou parce que la procédure n’a pas été respectée.  
  
\---  
  
## Pourquoi c’est un problème  
  
Un conflit d’intérêts n’est pas seulement une affaire de corruption.  
C’est souvent une situation grise.  
Un agent peut être honnête et quand même être en conflit d’intérêts.  
Parce qu’il a un intérêt personnel.  
Ou parce qu’il a un lien avec une entreprise.  
Ou parce qu’il prépare une reconversion.  
  
Le problème, c’est que l’agent peut ne pas voir le risque.  
Ou le voir trop tard.  
Ou ne pas savoir quoi faire.  
  
Le rapport montre que beaucoup de questions portent sur le cumul d’activités
et les départs vers le privé.  
Ce sont des moments où le risque augmente.  
Parce que l’agent peut être tenté d’utiliser ses contacts.  
Ou ses informations.  
Ou son statut.  
Même sans le vouloir.  
  
Il y a aussi un risque pénal.  
Un agent peut se retrouver poursuivi.  
Juste parce qu’il a accepté une mission privée au mauvais moment.  
Ou parce qu’il rejoint une entreprise qu’il surveillait avant.  
  
Enfin, il y a un risque pour l’administration.  
Si un agent mélange public et privé, une décision peut être contestée.  
Un marché public peut être soupçonné d’être truqué.  
Une autorisation peut être suspectée d’être accordée “entre amis”.  
Même si ce n’est pas vrai.  
  
\---  
  
## Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique  
  
Cela révèle d’abord une réalité simple.  
Les règles existent, mais elles sont difficiles à appliquer au quotidien.  
Parce que les situations réelles sont complexes.  
Parce que les carrières sont moins linéaires.  
Parce que les agents ont plus souvent des activités annexes.  
Et parce que les passages public–privé sont plus fréquents.  
  
Cela révèle aussi une dépendance à un système de conseil.  
On ne prévient pas seulement par des interdictions.  
On prévient en répondant au cas par cas.  
Donc l’éthique repose beaucoup sur la capacité des agents à demander conseil.  
Et sur la capacité des référents à répondre vite et clairement.  
  
Autre limite.  
Le dispositif n’est pas utilisé de la même façon partout.  
Le rapport montre des périmètres plus actifs que d’autres.  
Cela peut vouloir dire deux choses.  
Soit ils ont plus de risques.  
Soit ils connaissent mieux le dispositif.  
Dans les deux cas, cela crée des inégalités de prévention.  
  
Dernière limite.  
Le système d’alerte interne est encadré par des règles strictes.  
Si un signalement est “mal fait”, il peut être écarté.  
Donc un problème réel peut ne pas être traité par le bon canal.  
Et la personne qui signale peut se décourager.  
  
\---  
  
## Les conséquences concrètes pour la société  
  
Quand les conflits d’intérêts sont mal gérés, la confiance baisse.  
Les citoyens se disent que “tout est arrangé”.  
Même si la majorité des agents sont intègres.  
  
Les décisions publiques peuvent perdre en qualité.  
Parce qu’une décision peut être influencée.  
Ou parce qu’on évite certains dossiers “par prudence”.  
Ou parce qu’on bloque des projets par peur du risque pénal.  
  
Il y a aussi un coût.  
Des procédures annulées.  
Des contentieux.  
Des enquêtes internes.  
Du temps administratif perdu.  
  
Il y a un impact direct sur l’égalité de traitement.  
Si un agent a un lien avec un acteur privé, certains peuvent être favorisés.  
Ou sembler favorisés.  
Et d’autres se sentir lésés.  
  
Enfin, il y a un enjeu de protection des agents eux-mêmes.  
Un agent mal conseillé peut se mettre en faute.  
Il peut être sanctionné.  
Il peut être poursuivi.  
Et cela peut déstabiliser un service entier.  
  
Au fond, le rapport montre une chose.  
Prévenir les conflits d’intérêts, ce n’est pas un sujet abstrait.  
C’est un travail quotidien.  
Qui conditionne la confiance dans l’État.  
Et la solidité des décisions publiques.

Pages sources : 10, 11, 14, 16, 20, 22, 23, 29, 32, 33, 34, 38, 40, 41

## Cumuls d’activités : demandes, limites et conséquences

**Cumul d’activités au ministère de l’Intérieur : une demande fréquente, des
règles complexes, un enjeu de confiance**

**Le problème :** De nombreux agents souhaitent exercer une activité privée en
plus de leur emploi public, mais les règles d’autorisation sont complexes,
parfois interprétées différemment selon les acteurs, et l’autorisation peut
être retirée. Cela crée des zones grises, de l’incertitude et un risque de
cumul non autorisé.

**Pourquoi c’est important :** Le cumul d’activités touche directement à
l’intégrité du service public : prévention des conflits d’intérêts, garantie
d’impartialité, bon fonctionnement des services et protection de l’image de
l’administration. Une mauvaise gestion du cumul peut fragiliser la confiance
des citoyens et exposer les agents et l’institution à des sanctions et à des
risques pénaux.

**Ce qui bloque :**

  * Textes et catégories juridiques difficiles à appliquer à des activités modernes (activité accessoire, création d’entreprise, œuvre de l’esprit, activité culturelle), ce qui multiplie les débats de qualification
  * Interprétations et arbitrages variables entre référents déontologues, hiérarchie et parfois HATVP, entraînant réponses différentes, délais et incertitude
  * Autorisation précaire et révocable, pouvant décourager ou frustrer les agents et inciter certains à exercer sans autorisation

**Conséquences concrètes :**

  * Baisse de confiance des citoyens et atteinte à l’image de l’administration (soupçon de mélange des genres, y compris via des activités médiatiques)
  * Risque de décisions biaisées et d’atteinte à l’impartialité, avec possibles conflits d’intérêts et, dans certains cas, risque pénal (ex. situations incompatibles sur trois ans)
  * Affaiblissement du service public et coûts organisationnels : fatigue et moindre disponibilité, inégalités entre agents selon les interprétations, contentieux, sanctions disciplinaires et remboursements, besoin accru de contrôle

🔎 Analyse détaillée (expert)

### Ce que le rapport constate  
  
Le rapport montre une réalité simple.  
Dans le ministère de l’Intérieur, beaucoup d’agents veulent avoir une activité
en plus de leur emploi public.  
C’est le sujet le plus fréquent dans les demandes adressées aux référents
déontologues.  
  
Ces demandes concernent des activités très variées.  
Des services à la personne.  
De l’enseignement et de la formation.  
De l’expertise (par exemple expertise judiciaire).  
Des activités artistiques.  
Des activités liées au numérique et au design.  
Parfois des activités médiatiques, comme la participation à une émission de
télé-réalité.  
Et aussi des projets proches de la sécurité privée, qui sont très sensibles.  
  
Le rapport rappelle une règle centrale.  
Un agent public ne fait pas “ce qu’il veut” à côté.  
Il doit demander une autorisation dans beaucoup de cas.  
Et cette autorisation n’est pas un droit acquis.  
Elle peut être retirée.  
Même si elle a été accordée au départ.  
  
Le rapport insiste aussi sur un point important.  
Le référent déontologue conseille.  
Il aide à analyser les risques.  
Mais il ne remplace pas le chef de service.  
La décision finale appartient à l’administration.  
  
Le rapport montre aussi que les règles ne sont pas toujours comprises de la
même façon.  
Deux référents peuvent interpréter différemment une même activité.  
Exemple typique : certaines activités “à domicile” ou “culturelles”.  
Ou la frontière entre “activité artistique libre” et “activité commerciale”.  
  
Le rapport donne des exemples concrets de zones grises.  
  
\- Un agent veut faire de la coiffure à domicile.  
Ce n’est pas forcément autorisable comme “activité accessoire” selon
l’interprétation retenue.  
Mais cela peut parfois passer par un autre cadre : création ou reprise
d’entreprise, avec des conditions plus strictes.  
  
\- Un agent fait du graphisme ou du design et veut l’utiliser pour son site
personnel.  
Problème : il ne doit pas utiliser ce qu’il fait pour le ministère pour son
intérêt privé.  
Sauf cas particulier, par exemple si on est vraiment dans une “œuvre de
l’esprit” au sens du droit d’auteur.  
Et là encore, l’interprétation est stricte.  
  
\- Un policier veut enseigner en plus.  
Sa hiérarchie peut dire non.  
Le référent peut dire oui.  
Cela montre que l’arbitrage n’est pas toujours évident.  
  
Le rapport rappelle enfin les conséquences d’un cumul non autorisé.  
Il peut y avoir des sanctions disciplinaires.  
Et l’agent peut devoir rembourser les sommes gagnées.  
Il peut aussi y avoir un risque pénal dans certains cas, si cela ressemble à
une prise illégale d’intérêts.  
  
\---  
  
### Pourquoi c’est un problème  
  
Ce n’est pas un problème parce que les agents “trichent”.  
C’est un problème parce que le cumul touche à la confiance.  
  
Un agent public a des pouvoirs.  
Il a accès à des informations.  
Il représente l’État.  
S’il a une activité privée à côté, plusieurs risques apparaissent.  
  
Premier risque : le conflit d’intérêts.  
L’agent peut être tenté, même sans le vouloir, de favoriser une entreprise, un
client, un réseau.  
Ou d’utiliser ses contacts publics pour son activité privée.  
  
Deuxième risque : l’atteinte à l’impartialité.  
Même si l’agent reste honnête, l’apparence compte.  
Si un citoyen pense que “ça se règle en privé”, la confiance baisse.  
  
Troisième risque : l’atteinte au bon fonctionnement du service.  
Fatigue.  
Disponibilité réduite.  
Priorités brouillées.  
Et parfois concurrence directe avec des missions publiques.  
  
Quatrième risque : l’atteinte à l’image de l’administration.  
La télé-réalité est un bon exemple.  
Ce n’est pas interdit “par principe”.  
Mais selon le contenu, le comportement, et la fonction de l’agent, cela peut
poser problème.  
Parce que l’agent reste identifié comme représentant du service public.  
  
Cinquième risque : le risque pénal.  
Quand un agent a eu à traiter une entreprise, puis veut travailler avec elle,
ou pour elle, le danger est clair.  
Le rapport parle de situations incompatibles sur une période de trois ans.  
Ce n’est pas théorique.  
C’est une protection contre le mélange des genres.  
  
\---  
  
### Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique  
  
Le rapport met en lumière une limite très concrète : les règles existent, mais
elles sont difficiles à appliquer de façon uniforme.  
  
Les textes sont complexes.  
Ils créent des catégories.  
“Activité accessoire”.  
“Création ou reprise d’entreprise”.  
“Œuvre de l’esprit”.  
“Activité culturelle”.  
Dans la vraie vie, beaucoup d’activités modernes ne rentrent pas proprement
dans une case.  
  
Résultat : on discute beaucoup sur la qualification.  
Est-ce de l’art ou du commerce ?  
Est-ce un service à la personne au sens strict de la loi, ou juste “un service
rendu” ?  
Est-ce de l’enseignement, ou du coaching privé ?  
Est-ce une mission ponctuelle, ou une activité régulière ?  
  
Autre limite : la décision dépend de plusieurs acteurs.  
La hiérarchie.  
Le référent déontologue.  
Parfois la HATVP pour les postes les plus exposés.  
Cela protège, mais cela peut aussi produire des réponses différentes, ou des
délais, ou de l’incertitude.  
  
Autre limite : l’autorisation est “précaire”.  
Donc l’agent peut investir du temps, se former, commencer une activité, puis
devoir arrêter.  
Cela crée de la frustration.  
Et cela peut pousser certains à faire sans autorisation, ce qui aggrave le
risque.  
  
Le rapport montre aussi un besoin de pédagogie.  
On publie des fiches réflexes.  
On forme.  
On prépare des guides.  
Si on en est là, c’est que beaucoup d’agents et de managers ne savent pas
exactement quoi faire.  
Ou n’osent pas trancher.  
  
Enfin, le rapport révèle une tension de fond.  
Beaucoup d’agents veulent valoriser leurs compétences.  
C’est logique.  
Mais l’État doit éviter que ces compétences, acquises grâce au service public,
deviennent un avantage privé mal encadré.  
C’est une ligne difficile à tenir.  
  
\---  
  
### Les conséquences concrètes pour la société  
  
Si ces règles sont bien appliquées, la société y gagne.  
Parce que cela protège l’égalité de traitement.  
Cela réduit les passe-droits.  
Cela limite la corruption.  
Cela évite que des décisions publiques soient influencées par des intérêts
privés.  
  
Si ces règles sont mal appliquées, ou appliquées de façon inégale, la société
perd sur plusieurs plans.  
  
1) **Perte de confiance dans l’État**  
Les citoyens se disent : “Ils ont un métier public, mais ils font aussi leur
business.”  
Même si c’est faux dans la majorité des cas, le soupçon suffit à abîmer la
confiance.  
  
2) **Risque de décisions biaisées**  
Un agent peut orienter un dossier, un contrôle, une information, même
légèrement.  
Cela peut favoriser certains acteurs économiques.  
Et pénaliser les autres.  
  
3) **Inégalités entre agents et entre services**  
Si l’interprétation varie, certains obtiennent une autorisation et d’autres
non, pour des situations proches.  
Cela crée un sentiment d’injustice.  
Et cela fragilise la discipline interne.  
  
4) **Affaiblissement du service rendu**  
Si des cumuls se multiplient sans contrôle, la qualité du service public peut
baisser.  
Moins de disponibilité.  
Plus de fatigue.  
Plus d’absences.  
Et parfois des priorités déplacées.  
  
5) **Contentieux et sanctions**  
Quand un cumul est non autorisé, il peut y avoir sanctions et remboursements.  
Cela peut déstabiliser des personnes et des équipes.  
Et cela mobilise du temps administratif et juridique.  
  
6) **Besoin accru de contrôle**  
Plus il y a de cas, plus il faut des procédures, des avis, des vérifications.  
C’est du temps et de l’argent.  
Mais c’est aussi le prix à payer pour protéger l’intégrité du service public.  
  
Au fond, le rapport montre ceci.  
Le cumul d’activités n’est pas un détail.  
C’est un point de friction entre la vie réelle des agents et l’exigence d’un
État impartial.  
Et quand cette friction est mal gérée, c’est la confiance collective qui se
fissure.

Pages sources : 11, 12, 14, 16, 19, 24, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 37, 38, 39,
40, 42

## Départs vers le privé et reconversions : contrôles et compatibilité

**Passages du ministère de l’Intérieur vers le privé : un risque de conflits
d’intérêts à encadrer**

**Le problème :** De nombreux agents souhaitent cumuler une activité ou
rejoindre une entreprise privée (souvent à la retraite). Ces mouvements
peuvent créer des conflits d’intérêts réels ou perçus, notamment quand un
agent rejoint une entreprise qu’il a récemment contrôlée, ou quand ses
informations, relations et connaissances internes peuvent avantager un acteur
privé.

**Pourquoi c’est important :** Les agents publics disposent de pouvoirs et
d’informations sensibles (contrôle, sanction, accès à des dossiers). Si ces
ressources semblent pouvoir être « monnayées » après coup, la confiance dans
l’État se dégrade. Le sujet est particulièrement sensible dans les métiers
régaliens (police, préfectures, sécurité, contrôle) où l’État exerce un
pouvoir direct sur les personnes et les entreprises.

**Ce qui bloque :**

  * Complexité et technicité des règles (secret professionnel, discrétion, devoir de réserve, conflits d’intérêts, cadeaux) qui nécessitent des vérifications et des avis
  * Système largement fondé sur le « cas par cas » et sur la déclaration : si l’agent ne demande pas ou si la hiérarchie ne détecte pas un lien, un cas à risque peut passer
  * Frontière parfois fine entre « compatible » et « incompatible » : avis favorables avec réserves (jusqu’à trois ans) et autorisations de cumul précaires/révocables, créant incertitude et tentations de contournement

**Conséquences concrètes :**

  * Baisse de confiance dans l’État : soupçons de décisions prises pour préparer une carrière privée, plus de contestation et moins de respect des règles
  * Concurrence économique biaisée : avantage pour les entreprises recrutant d’anciens contrôleurs/décideurs (accès aux procédures, aux bons interlocuteurs, aux codes administratifs)
  * Risque sur la qualité des décisions et sur les informations sensibles : autocensure ou indulgence possible, et possibilité d’orienter/alerter même sans divulguer de secrets

🔎 Analyse détaillée (expert)

## Ce que le rapport constate  
  
Le rapport montre que beaucoup d’agents du ministère de l’Intérieur demandent
à faire autre chose en plus de leur travail, ou à partir dans le privé.  
Deux moments reviennent souvent.  
Le cumul d’activités pendant qu’on est encore en poste.  
Et le départ vers une entreprise privée, souvent au moment de la retraite.  
  
Pour traiter ces situations, il existe des “référents déontologues”.  
Leur rôle est d’aider les agents et l’administration à respecter les règles.  
Ils donnent des avis.  
Ils aident aussi à corriger une situation quand un conflit d’intérêts est
signalé.  
  
En 2024, ces référents ont traité 221 demandes d’avis et de conseils.  
Les demandes les plus nombreuses concernent le cumul d’activités.  
Ensuite viennent les demandes d’activité après avoir quitté la fonction
publique.  
  
Le rapport montre aussi les sujets qui inquiètent le plus.  
Le secret professionnel.  
La discrétion.  
Le devoir de réserve.  
Puis les conflits d’intérêts.  
Et les cadeaux.  
  
Quand un agent veut aller dans le privé, il ne peut pas décider seul.  
Il doit demander une autorisation à sa hiérarchie.  
Cette autorisation dépend de deux choses.  
D’abord, éviter un risque pénal de “prise illégale d’intérêts”.  
Ensuite, respecter les principes de neutralité et d’indépendance du service
public.  
  
Le rapport rappelle une règle centrale.  
Un agent ne doit pas aller travailler pour une entreprise qu’il a surveillée
ou contrôlée récemment.  
C’est une interdiction prévue par le code pénal.  
L’idée est simple : on ne doit pas pouvoir “monnayer” un pouvoir public juste
après l’avoir exercé.  
  
Le rapport donne des exemples concrets.  
Un agent technique (ingénieur SIC) veut rejoindre une entreprise.  
On vérifie s’il a eu un lien avec elle dans ses fonctions.  
On conclut que non.  
Avis compatible.  
  
Un inspecteur de l’administration veut rejoindre une entreprise aéronautique.  
On vérifie s’il y a un risque de conflit d’intérêts.  
On conclut que non.  
Avis favorable.  
  
Autre exemple : la HATVP peut donner un avis favorable mais avec des réserves.  
Par exemple : ne pas avoir certaines relations professionnelles pendant trois
ans.  
Donc “oui”, mais avec des barrières.  
  
Le rapport insiste aussi sur un point pratique.  
Les autorisations de cumul d’activités sont précaires.  
Elles peuvent être retirées.  
Et elles ne “protègent” pas l’agent contre tous les problèmes possibles
ensuite.  
  
Enfin, le rapport montre que le système a été renforcé.  
Pour les postes les plus sensibles, il y a un contrôle automatique par la
HATVP.  
Pour les autres, l’administration doit se responsabiliser.  
Et elle peut demander l’aide du référent déontologue, et parfois de la HATVP,
en cas de doute sérieux.  
  
## Pourquoi c’est un problème  
  
Parce qu’un agent public a accès à des informations et à des leviers que le
citoyen n’a pas.  
Il peut connaître des dossiers sensibles.  
Il peut influencer des décisions.  
Il peut contrôler des entreprises.  
Il peut sanctionner.  
Ou au contraire faciliter.  
  
Si, juste après, il part travailler pour une entreprise du secteur, il y a un
risque évident.  
Même si tout le monde est de bonne foi.  
Le risque, c’est que l’entreprise profite de ce qu’il sait.  
Ou de qui il connaît.  
Ou de la façon dont l’administration fonctionne.  
  
Il y a aussi un risque d’apparence.  
Même sans corruption, les gens peuvent penser :  
“Il a été indulgent parce qu’il préparait son futur emploi.”  
Ou : “Il a choisi cette entreprise parce qu’il l’a aidée avant.”  
La confiance se casse vite.  
  
Le problème est encore plus fort dans les métiers régaliens.  
Police, préfectures, sécurité, contrôle.  
Parce que l’État y exerce un pouvoir direct sur les personnes et sur les
acteurs économiques.  
  
Le rapport montre aussi un autre problème : la complexité.  
Les règles existent.  
Mais elles sont techniques.  
Elles demandent des vérifications.  
Elles demandent des avis.  
Et elles demandent que l’agent pense à déclarer et à demander l’autorisation.  
  
Si l’agent ne demande pas, ou si l’administration ne détecte pas un lien, le
système peut rater un cas à risque.  
Et quand une autorisation est “révocable”, cela crée aussi de l’incertitude.  
Pour l’agent.  
Et pour l’employeur privé.  
Donc certains peuvent être tentés de contourner ou de minimiser.  
  
## Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique  
  
Le rapport montre que l’État dépend beaucoup de contrôles “au cas par cas”.  
On examine chaque situation individuellement.  
On cherche des liens.  
On évalue un risque.  
C’est utile.  
Mais ce n’est pas une barrière automatique.  
  
Cela révèle aussi une limite de capacité.  
221 avis, ce n’est pas rien.  
Mais ce n’est pas forcément tout ce qui se passe réellement.  
Le système repose sur la demande.  
Donc sur le fait que l’agent déclare.  
Et sur le fait que la hiérarchie saisisse le référent quand il faut.  
  
Autre limite : la frontière entre “compatible” et “pas compatible” est parfois
fine.  
Un avis favorable peut être assorti de réserves pendant trois ans.  
Cela veut dire que le risque n’est pas nul.  
On l’encadre.  
Mais on ne l’efface pas.  
  
Le rapport montre aussi une tension.  
D’un côté, les agents ont le droit d’avoir une vie professionnelle après
l’État.  
Ils ont le droit de valoriser leurs compétences.  
De l’autre, l’État doit empêcher que ces compétences deviennent un avantage
injuste pour certains acteurs privés.  
  
Enfin, il y a une limite de lisibilité pour le public.  
Le citoyen voit surtout le résultat : “il part dans le privé”.  
Il ne voit pas toujours les contrôles, les réserves, les interdictions.  
Donc la suspicion peut rester, même quand la décision est encadrée.  
  
## Les conséquences concrètes pour la société  
  
Première conséquence : la confiance dans l’État.  
Si les gens pensent que des décisions publiques servent à préparer des
carrières privées, ils n’y croient plus.  
Ils contestent plus.  
Ils coopèrent moins.  
Ils respectent moins les règles.  
  
Deuxième conséquence : un avantage pour certains acteurs économiques.  
Une entreprise qui recrute un ancien contrôleur, ou un ancien décideur, peut
gagner du temps.  
Comprendre les procédures.  
Savoir à qui parler.  
Savoir comment présenter un dossier.  
Ce n’est pas forcément illégal.  
Mais cela peut créer une concurrence biaisée.  
  
Troisième conséquence : un risque sur la qualité des décisions publiques.  
Même sans passage à l’acte, le simple fait d’imaginer une reconversion peut
influencer.  
On peut être moins strict.  
On peut éviter un conflit.  
On peut “ne pas se faire d’ennemis”.  
C’est humain.  
C’est précisément pour ça que les règles existent.  
  
Quatrième conséquence : un risque sur des informations sensibles.  
Dans certains métiers, l’information vaut cher.  
Même sans divulguer un secret, on peut orienter, conseiller, alerter.  
Et cela peut nuire à l’intérêt général.  
  
Cinquième conséquence : une inégalité entre agents.  
Ceux qui connaissent bien les règles et les démarches peuvent sécuriser leur
projet.  
Ceux qui ne savent pas, ou qui n’osent pas demander, prennent des risques.  
Et l’administration peut se retrouver à gérer des situations difficiles après
coup.  
  
Au final, le rapport montre une chose simple.  
Le passage du public au privé n’est pas anodin.  
Il peut être légitime.  
Mais il doit être encadré.  
Parce que l’État n’est pas un employeur comme un autre.  
Et parce que la confiance publique est fragile.

Pages sources : 11, 12, 14, 19, 21, 24, 34, 35, 36, 37, 39

## Signalements et protection des lanceurs d’alerte

**Lanceurs d’alerte au ministère de l’Intérieur : un dispositif élargi, mais
encore peu utilisé et difficile à activer**

**Le problème :** Le dispositif de signalement des lanceurs d’alerte existe et
s’est élargi (aux personnes extérieures et aux signalements anonymes), mais il
reste complexe : beaucoup de signalements ne sont pas « qualifiés » au sens
légal, les canaux sont multiples et la procédure n’est pas encore pleinement
stabilisée, ce qui réduit l’accès effectif à la protection et à un traitement
clair.

**Pourquoi c’est important :** Quand un signalement n’est pas reconnu comme
alerte au sens de la loi, la protection du lanceur d’alerte peut être plus
difficile à obtenir. Avec seulement 5 signalements recensés en 2024 et 1
alerte qualifiée, le système peut laisser passer des faits graves, décourager
les personnes de parler et affaiblir la confiance dans la capacité de l’État à
prévenir et corriger les abus.

**Ce qui bloque :**

  * Confusion entre « signalement » et « alerte qualifiée » : les critères légaux (nature des faits, cadre professionnel, respect du circuit) sont stricts et mal compris
  * Anonymat recevable mais limitant : il protège contre les représailles, mais complique l’enquête (impossibilité de recontacter, demander des preuves, clarifier)
  * Multiplication et fragmentation des canaux (référent alerte, plateformes IGPN, plateforme usagers, circuits internes) : parcours peu lisible, risque d’erreur d’orientation et d’irrecevabilité

**Conséquences concrètes :**

  * Des faits illégaux ou des abus peuvent rester invisibles plus longtemps et se répéter si les alertes sont rares, mal orientées ou non qualifiées
  * Baisse de confiance : l’existence d’un dispositif peu utilisé ou perçu comme peu efficace alimente le doute sur sa finalité (protéger les personnes ou l’administration)
  * Dégradation de l’efficacité du service public : correction plus tardive des dysfonctionnements, risque de scandales ou drames, et coûts plus élevés quand les problèmes ne sont pas traités tôt

🔎 Analyse détaillée (expert)

## Ce que le rapport constate  
  
Le ministère de l’Intérieur a un dispositif pour recevoir des signalements de
“lanceurs d’alerte”.  
Un lanceur d’alerte, c’est une personne qui signale des faits graves.  
Des faits qui concernent le travail.  
Et qui relèvent d’un crime, d’un délit, d’une violation de la loi, ou d’une
menace pour l’intérêt général.  
  
Le rapport constate d’abord un changement important.  
Depuis un arrêté du 8 janvier 2024, le dispositif est élargi.  
Il ne concerne plus seulement les agents.  
Il peut aussi être utilisé par des personnes extérieures.  
Par exemple : un candidat à un emploi.  
Ou un prestataire, un sous-traitant, un cocontractant.  
  
Le rapport constate aussi que les signalements anonymes sont recevables.  
Donc on peut signaler sans donner son nom.  
Mais cela ne suffit pas pour être reconnu comme “alerte” au sens de la loi.  
Il faut que le signalement entre dans la définition précise.  
  
Le rapport donne ensuite des chiffres 2024.  
Il y a eu 5 signalements recensés au titre du dispositif “lanceur d’alerte”.  
Un seul a été “qualifié d’alerte”.  
Donc 4 n’ont pas été retenus comme alertes au sens légal.  
  
Le rapport explique aussi comment les signalements sont traités en pratique.  
Certains sont orientés vers des plateformes dédiées.  
Par exemple vers une plateforme de l’IGPN (Signal-Discri).  
Ou vers la plateforme de signalements des usagers de la police nationale.  
Autrement dit : selon le sujet, on renvoie vers l’outil le plus adapté.  
  
Enfin, le rapport indique qu’une nouvelle procédure interne doit être mise en
place.  
Une procédure pour recueillir et traiter les signalements.  
Pour être conforme aux nouvelles règles.  
  
## Pourquoi c’est un problème  
  
Premier problème : la différence entre “signalement” et “alerte qualifiée”.  
Beaucoup de gens pensent : “je signale un problème, donc je suis lanceur
d’alerte”.  
En réalité, non.  
Si les faits ne rentrent pas dans les critères, l’alerte n’est pas reconnue
comme telle.  
Et la protection associée peut être plus difficile à activer.  
  
Deuxième problème : le faible nombre d’alertes qualifiées.  
5 signalements, 1 alerte reconnue.  
Cela peut vouloir dire plusieurs choses inquiétantes.  
Soit il y a peu de situations graves détectées.  
Soit les gens ne signalent pas.  
Soit ils signalent, mais “mal”, donc hors procédure.  
Soit ils ne savent pas à qui s’adresser.  
Soit ils ont peur des conséquences.  
  
Troisième problème : l’anonymat est possible, mais il a ses limites.  
L’anonymat protège contre les représailles.  
Mais il peut compliquer l’enquête.  
Parce qu’on ne peut pas recontacter la personne.  
On ne peut pas lui demander des preuves.  
On ne peut pas clarifier les faits.  
  
Quatrième problème : la multiplication des canaux.  
Référent alerte.  
Plateforme IGPN.  
Plateforme usagers.  
Autres circuits internes.  
Pour un citoyen ou un agent, c’est vite confus.  
Quand c’est confus, on renonce.  
Ou on se trompe de porte.  
Et un signalement peut être jugé “irrecevable” juste parce qu’il n’a pas suivi
le bon chemin.  
  
## Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique  
  
Cela révèle une action publique qui dépend beaucoup des procédures.  
La protection n’est pas seulement une question de “bonne volonté”.  
C’est une question de cases à cocher.  
Champ professionnel.  
Nature des faits.  
Respect du circuit.  
Si une case manque, la protection peut ne pas s’appliquer pleinement.  
  
Cela révèle aussi une difficulté à faire connaître le dispositif.  
Le rapport montre des efforts de formation et de sensibilisation.  
Mais sur l’alerte, les chiffres restent très bas.  
Donc l’information ne circule pas assez.  
Ou elle ne rassure pas assez.  
  
Cela révèle enfin une tension classique.  
L’État veut encourager les alertes.  
Mais il veut aussi éviter les signalements hors sujet.  
Ou les dénonciations abusives.  
Du coup, il met des filtres.  
Ces filtres protègent l’institution contre le “bruit”.  
Mais ils peuvent aussi décourager des alertes utiles.  
  
Et quand des signalements sont renvoyés vers d’autres plateformes, cela montre
une autre limite.  
Le traitement est fragmenté.  
Chaque outil a son objectif.  
Chaque service a son périmètre.  
Mais pour la personne qui signale, c’est un seul problème.  
Elle veut une réponse claire.  
Et une protection claire.  
  
## Les conséquences concrètes pour la société  
  
Si les alertes sont rares ou mal qualifiées, des problèmes peuvent durer plus
longtemps.  
Des comportements illégaux peuvent rester invisibles.  
Des abus peuvent se répéter.  
Parce que personne n’ose parler.  
Ou parce que ceux qui parlent ne sont pas “reconnus” comme lanceurs d’alerte.  
  
Cela peut aussi abîmer la confiance.  
Quand les citoyens voient qu’il existe des dispositifs, mais qu’ils semblent
peu utilisés, ils doutent.  
Ils se demandent si ça marche vraiment.  
Ils se demandent si c’est fait pour protéger les personnes, ou pour protéger
l’administration.  
  
Il y a aussi un effet sur les agents et les partenaires externes.  
Un sous-traitant qui voit une irrégularité peut hésiter.  
Un candidat à un poste peut hésiter.  
Même si le dispositif est ouvert aux “extérieurs”, il faut encore oser
l’utiliser.  
Et il faut croire qu’on ne sera pas pénalisé.  
  
Enfin, il y a un enjeu de qualité du service public.  
Un bon système d’alerte sert à corriger tôt.  
Avant que cela devienne un scandale.  
Avant que cela devienne un drame.  
Avant que cela coûte plus cher.  
Quand le système est trop complexe ou trop peu connu, la correction arrive
trop tard.  
  
Le rapport montre donc un mouvement dans le bon sens sur le papier.  
Ouverture aux personnes extérieures.  
Acceptation de l’anonymat.  
Nouvelle procédure interne.  
Mais il montre aussi un point fragile.  
Entre la règle et l’usage réel, il y a un écart.  
Et cet écart a des effets directs sur la prévention des abus, la confiance, et
l’efficacité de l’État.

Pages sources : 2, 3, 10, 13, 17, 19, 20, 41

## Bilan chiffré de l’activité 2024 (avis, conseils, tendances)

**Déontologie au ministère de l’Intérieur : plus de demandes, des risques
public/privé plus visibles**

**Le problème :** Le rapport 2024 montre une hausse nette des sollicitations
du référent déontologue (221 demandes), surtout sur le cumul d’activités, les
départs vers le privé et les obligations de secret/réserve. Cela révèle que de
plus en plus d’agents se trouvent face à des situations limites, que les
règles sont parfois difficiles à appliquer et que l’orientation vers le bon
interlocuteur n’est pas toujours claire.

**Pourquoi c’est important :** Ces questions touchent directement
l’impartialité des décisions publiques, la protection d’informations sensibles
et la confiance des citoyens. Même quand un avis est favorable, il peut
comporter des conditions difficiles à tenir au quotidien. Si les risques sont
mal anticipés ou mal signalés, les problèmes sont détectés plus tard et
coûtent plus cher à corriger.

**Ce qui bloque :**

  * Complexité des règles et des circuits : frontières floues entre autorisé/interdit et cas d’« incompétence » qui montrent une orientation parfois difficile
  * Prévention inégale : formation et sensibilisation progressent mais ne sont pas intégrées partout de la même manière, ce qui laisse des zones plus exposées
  * Dispositif d’alerte peu utilisé ou mal compris : peu d’alertes qualifiées, ce qui peut traduire une procédure perçue comme complexe, une crainte de signaler ou des signalements qui partent ailleurs

**Conséquences concrètes :**

  * Risque de décisions publiques biaisées (ou soupçonnées de l’être) en cas de cumul, conflit d’intérêts, cadeaux ou reconversion vers le privé, avec perte d’équité
  * Atteintes possibles à la sécurité et aux libertés en cas de mauvaise maîtrise du secret, de la discrétion et de la réserve (fuites, publications imprudentes, fragilisation d’opérations ou de personnes)
  * Détection tardive et correction plus coûteuse des problèmes internes, avec en plus des inégalités de traitement entre services et des effets concrets sur la qualité du service rendu

🔎 Analyse détaillée (expert)

Un « référent déontologue », c’est une personne à qui les agents du ministère
de l’Intérieur peuvent demander :  
« Ai‑je le droit de faire ça, sans trahir mes obligations de service public ?
»  
Il rend soit un **conseil** (orientation), soit un **avis** (position plus
formelle).  
Le rapport 2024 compte et décrit ces demandes.  
  
\---  
  
## 1) Ce que le rapport constate  
  
### Une activité réelle et mesurable  
En 2024, le réseau a traité **221** demandes au total (avis + conseils).  
L’activité est surtout portée par **la police nationale** et le **secrétariat
général**.  
  
### Une hausse très marquée dans certains secteurs  
Au **secrétariat général**, les saisines passent de **66 en 2023** à **111 en
2024**.  
C’est **+70%** en un an.  
Cela veut dire : beaucoup plus d’agents ou de services se posent des questions
de règles et de limites.  
  
### Les sujets qui reviennent le plus  
Le thème numéro 1 est le **cumul d’activités**.  
Exemple simple : un agent veut un second travail, une micro‑entreprise, une
activité de formation, etc.  
Ensuite viennent :  
\- le **départ vers le privé** (souvent au moment de la retraite)  
\- le **secret, la discrétion et la réserve** (ce qu’on peut dire, écrire,
publier)  
\- les **conflits d’intérêts**  
\- les **cadeaux** (avantages, invitations)  
  
Dans un périmètre, on voit par exemple **56 saisines** sur le cumul, et **20**
sur l’activité après départ de la fonction.  
  
### Des avis souvent favorables, mais pas toujours  
Sur **156 avis** (en excluant certains types de réponses), **64%** sont
**favorables** (avec ou sans conditions).  
Dans un autre décompte détaillé, on voit aussi des avis :  
\- **favorables sans réserve**  
\- **favorables avec réserve** (autorisé, mais sous conditions)  
\- **défavorables** (refus)  
\- **déclinatoires / incompétence** (le référent n’est pas la bonne porte)  
  
Le fait qu’il y ait des refus et des « pas compétent » montre que les règles
sont parfois strictes, et parfois difficiles à orienter vers le bon
interlocuteur.  
  
### Plus d’agents qui saisissent directement  
Dans plusieurs services, les agents écrivent davantage **eux‑mêmes** au
référent.  
On voit par exemple :  
\- une part d’agents à **37%** des demandes traitées dans un périmètre  
\- une hausse très forte sur deux ans dans un autre suivi (**+150%** annoncé)  
  
Cela indique une meilleure connaissance du dispositif.  
Mais aussi un besoin plus fort d’être sécurisé.  
  
### Peu d’alertes formelles  
Le rapport mentionne **5 signalements** liés au dispositif « lanceur d’alerte
».  
Un seul est qualifié d’alerte au sens strict.  
D’autres sont jugés irrecevables (pas dans la définition légale, ou mauvaise
procédure).  
  
\---  
  
## 2) Pourquoi c’est un problème  
  
### Parce que les situations à risque se multiplient  
Quand le cumul d’activités explose, ce n’est pas neutre.  
Cela veut dire que beaucoup d’agents cherchent :  
\- un complément de revenu  
\- une reconversion progressive  
\- une activité liée à leurs compétences publiques  
  
Or ces situations créent des risques concrets :  
\- utiliser son titre ou son réseau public pour aider une activité privée  
\- être juge et partie  
\- orienter des décisions publiques au profit d’un intérêt personnel  
  
### Parce que « favorable » ne veut pas dire « sans danger »  
Un avis favorable peut être assorti de réserves.  
Ces réserves existent parce que le risque est réel.  
Exemple typique : « vous pouvez, mais vous ne devez pas traiter des dossiers
liés à votre activité privée ».  
Dans la vraie vie, ce cloisonnement est parfois difficile à tenir.  
  
### Parce que le secret et la réserve restent des zones sensibles  
Le fait que « secret / discrétion / réserve » soit un motif fréquent montre
une tension.  
Les agents ne savent pas toujours :  
\- ce qu’ils peuvent dire publiquement  
\- ce qu’ils peuvent publier  
\- comment parler de leur travail sans faute  
  
C’est un problème car l’erreur peut être grave.  
Pour la sécurité.  
Pour la confiance.  
Pour les droits des personnes.  
  
### Parce que le dispositif d’alerte semble peu utilisé  
Peu d’alertes qualifiées peut vouloir dire plusieurs choses :  
\- les problèmes sont rares  
\- ou les gens n’osent pas signaler  
\- ou la procédure est trop compliquée  
\- ou les signalements partent ailleurs  
  
Dans tous les cas, si les alertes ne remontent pas bien, on détecte plus tard.  
Et on corrige plus tard.  
  
\---  
  
## 3) Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique  
  
### Une administration qui gère des cas au fil de l’eau  
Le rapport montre une logique de traitement « dossier par dossier ».  
C’est utile.  
Mais cela révèle une limite : on répond quand la question arrive.  
On ne règle pas toujours la cause profonde.  
  
Exemple : si le cumul d’activités est massif, la réponse individuelle ne
suffit pas.  
Il faut aussi comprendre pourquoi tant d’agents en ont besoin.  
Et quels métiers sont les plus exposés.  
  
### Des règles nombreuses, mais pas toujours simples à appliquer  
Le nombre de demandes et les « incompétences » montrent que :  
\- les frontières entre ce qui est autorisé et interdit ne sont pas évidentes  
\- les circuits ne sont pas toujours clairs  
\- les agents cherchent une protection juridique  
  
Cela révèle une action publique qui dépend beaucoup de la bonne compréhension
des règles par chacun.  
Or tout le monde n’a pas le temps ni les outils.  
  
### Une prévention encore inégale  
Le rapport insiste sur la formation et la sensibilisation.  
C’est un point positif.  
Mais la hausse des saisines montre que la prévention n’est pas encore «
automatique ».  
Elle progresse, mais elle n’est pas encore intégrée partout de la même façon.  
  
### Une difficulté structurelle : la porosité public/privé  
Les demandes de départ vers le privé et les cumuls montrent une réalité :  
les compétences publiques ont une valeur sur le marché.  
C’est normal.  
Mais cela crée une zone grise permanente :  
\- qui profite de l’expérience acquise grâce à l’État ?  
\- comment éviter qu’un ancien agent monnaye un accès, une influence, une
information ?  
  
L’action publique a du mal à être à la fois :  
\- attractive (carrières, mobilité)  
\- et étanche (pas de conflits d’intérêts)  
  
\---  
  
## 4) Les conséquences concrètes pour la société  
  
### Risque de décisions publiques biaisées  
Si un agent a un intérêt privé, même indirect, il peut être tenté de :  
\- favoriser un acteur  
\- freiner un contrôle  
\- orienter un marché  
\- donner un avantage d’information  
  
Même sans corruption, le simple soupçon abîme tout.  
La société y perd en équité.  
  
### Perte de confiance dans l’État  
Quand les citoyens entendent :  
\- « conflits d’intérêts »  
\- « cadeaux »  
\- « départ vers le privé »  
ils se demandent : « est‑ce que les décisions sont prises pour l’intérêt
général ? »  
  
La confiance est fragile.  
Et sans confiance, l’autorité de l’État se discute plus facilement.  
  
### Risques pour la sécurité et les libertés  
Les sujets de secret et de réserve touchent directement :  
\- la protection d’informations sensibles  
\- la sécurité des opérations  
\- la protection des personnes  
  
Une fuite, une parole imprudente, une publication mal encadrée peut avoir des
effets réels.  
Sur des enquêtes.  
Sur des personnes.  
Sur la sécurité publique.  
  
### Inégalités de traitement entre agents, donc effets sur le service rendu  
Si certains services sont mieux formés, mieux accompagnés, ils feront moins
d’erreurs.  
D’autres seront plus exposés.  
Au final, le citoyen peut subir :  
\- des pratiques différentes selon les lieux  
\- des retards (dossiers bloqués par prudence)  
\- des décisions contestées (car mal sécurisées)  
  
### Détection tardive des problèmes internes  
Si le dispositif d’alerte est peu utilisé ou mal compris, des situations
graves peuvent :  
\- durer plus longtemps  
\- coûter plus cher à corriger  
\- produire plus de victimes ou de dommages  
  
\---  
  
Si tu veux, je peux aussi expliquer, avec des exemples très concrets du
quotidien, ce que recouvrent exactement :  
« cumul d’activités », « conflit d’intérêts », « cadeaux », et « départ vers
le privé ».

Pages sources : 2, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 39, 41

## Former, prévenir et outiller les agents (chartes, risques, outils
numériques, IA)

**Déontologie au ministère de l’Intérieur : passer de la sanction à la
prévention, avec des règles claires et des réponses cohérentes**

**Le problème :** De nombreux agents du ministère de l’Intérieur sont exposés
à des situations où ils peuvent commettre des erreurs déontologiques (conflits
d’intérêts, cumul d’activités, favoritisme involontaire), souvent par manque
de repères, pression ou méconnaissance. Les règles existent mais sont parfois
interprétées différemment selon les services, ce qui crée de l’incertitude et
affaiblit la cohérence de l’action publique.

**Pourquoi c’est important :** Le ministère exerce des pouvoirs très sensibles
(police, contrôles, enquêtes, renseignement, décisions en préfecture). Une
petite entorse peut produire de grands effets : décisions injustes ou perçues
comme telles, inégalités de traitement, risques accrus de corruption et perte
de confiance des citoyens. La crédibilité de l’État et l’efficacité de
l’action publique dépendent d’une déontologie comprise, appliquée de façon
homogène et soutenue par des outils fiables.

**Ce qui bloque :**

  * Interprétations divergentes des règles selon les services, rendant la norme floue et les réponses incohérentes pour des cas similaires
  * Dispositifs de prévention et d’alerte parfois difficiles à utiliser (agent ne sait pas à qui s’adresser, manque de temps pour chercher, crainte des conséquences), ce qui limite leur effet réel
  * Pilotage et mesure difficiles : les indicateurs (hausse ou baisse des saisines) sont ambigus et ne permettent pas toujours de savoir si la situation s’améliore ou si les agents n’osent pas demander

**Conséquences concrètes :**

  * Décisions potentiellement biaisées ou soupçonnées de l’être (conflits d’intérêts, favoritisme), entraînant une baisse de confiance des citoyens
  * Inégalités de traitement entre territoires et services, alimentant un sentiment d’arbitraire et affaiblissant la cohérence de l’État
  * Risque accru de corruption et de “petits arrangements”, ainsi qu’un coût collectif (enquêtes, procédures, contentieux) et une administration ralentie avec des agents fragilisés

🔎 Analyse détaillée (expert)

## Ce que le rapport constate  
  
Le rapport part d’un fait simple.  
Dans le ministère de l’Intérieur, beaucoup d’agents sont confrontés à des
situations où ils peuvent se tromper.  
Pas forcément par mauvaise intention.  
Souvent par manque de repères, par pression, ou par méconnaissance des règles.  
  
Il constate donc un besoin constant de formation.  
Dès l’arrivée dans le métier.  
Et tout au long de la carrière.  
  
Il décrit des formations pour des publics très différents.  
Nouveaux agents.  
Élèves policiers.  
Cadres.  
Militaires.  
Et aussi des formations sur la laïcité, très massives.  
  
Il montre aussi que les questions posées aux référents déontologues sont très
concrètes.  
Par exemple sur le “cumul d’activités”.  
C’est le fait d’avoir un travail public et une activité privée en plus.  
Le rapport cite des cas précis.  
Comme une activité de coiffure à domicile.  
Ce n’est pas anecdotique.  
C’est typiquement le genre de situation où un agent peut créer un conflit
d’intérêts sans s’en rendre compte.  
  
Le rapport insiste sur un autre point.  
Les règles existent, mais elles sont parfois interprétées différemment selon
les services.  
Donc deux agents dans deux endroits différents peuvent recevoir des réponses
différentes pour une situation proche.  
Cela crée de l’incertitude.  
  
Le rapport met aussi en avant des outils pour “prévenir” plutôt que “punir
après”.  
Une charte de déontologie.  
Une cartographie des risques.  
Des fiches réflexes sur l’intranet.  
Une base interne appelée e-consult@tion, qui rassemble des avis et analyses
pour aider les agents à trouver une réponse fiable.  
Cette base est de plus en plus utilisée.  
Les recherches augmentent fortement.  
  
Enfin, le rapport annonce une montée en puissance pour 2025.  
Avec une logique en “trois piliers”.  
Des règles plus claires.  
Un réseau de référents mieux structuré.  
Et des contrôles plus intégrés, par exemple via l’audit interne.  
  
Il prévoit aussi un “collège de déontologie”.  
C’est un groupe qui pourra donner des avis sur les cas difficiles.  
Avec des personnes extérieures.  
L’idée est de renforcer l’indépendance et la crédibilité.  
  
Le rapport évoque aussi la modernisation numérique.  
Et même le déploiement de solutions d’intelligence artificielle dans une
application du ministère.  
Le but affiché est d’aider, d’orienter, de diffuser l’information plus vite.  
  
Il parle enfin de lutte contre la corruption.  
Avec un plan 2025-2027.  
Un coordonnateur ministériel.  
Plus d’audit.  
Une cartographie des risques généralisée.  
Et un dispositif d’alerte interne amélioré.  
  
\---  
  
## Pourquoi c’est un problème  
  
Parce que le ministère de l’Intérieur exerce des pouvoirs très sensibles.  
Police.  
Contrôles.  
Enquêtes.  
Renseignement.  
Décisions administratives en préfecture.  
Sécurité civile.  
Dans ces domaines, une petite entorse peut avoir de gros effets.  
  
Le risque n’est pas seulement “la corruption au sens cinéma”.  
Le risque, c’est aussi le quotidien.  
Un agent qui accepte une activité privée mal encadrée.  
Un agent qui utilise son statut pour aider un proche.  
Un agent qui participe à une décision alors qu’il a un intérêt personnel.  
Un agent qui ne sait pas quoi faire et se tait.  
  
Le rapport montre que ces situations existent assez souvent pour justifier un
gros effort de formation.  
Et il montre qu’on ne peut pas se contenter de dire “les règles sont écrites”.  
Si les agents posent des questions, c’est qu’ils hésitent.  
Et s’ils hésitent, ils peuvent faire une erreur.  
  
Autre problème.  
Quand les interprétations divergent, la règle devient floue.  
Et quand la règle est floue, deux choses arrivent.  
Certains agents renoncent à demander et font “au feeling”.  
D’autres se protègent en demandant, mais perdent du temps et se découragent.  
Dans les deux cas, l’institution perd en cohérence.  
  
Enfin, il y a un risque d’image.  
Si le public pense que les contrôles internes sont faibles, la confiance
baisse.  
Et sans confiance, l’action de l’État devient plus difficile.  
Même quand elle est légitime.  
  
\---  
  
## Ce que cela révèle des limites actuelles de l’action publique  
  
Le rapport révèle d’abord une limite classique.  
L’État produit des règles.  
Mais il a du mal à s’assurer qu’elles sont comprises et appliquées de la même
façon partout.  
  
Il révèle aussi une limite d’organisation.  
On crée des dispositifs.  
Référents déontologues.  
Référents alerte.  
Chartes.  
Formations.  
Mais si l’agent ne sait pas à qui s’adresser, ou s’il a peur des conséquences,
le dispositif reste théorique.  
  
Le rapport montre d’ailleurs deux signaux qui peuvent aller dans des sens
opposés.  
Parfois, une baisse des saisines est présentée comme un effet positif de la
formation.  
Mais ailleurs, une hausse des saisines est aussi présentée comme positive, car
les agents connaissent mieux le dispositif.  
Cela dit quelque chose d’important.  
Les chiffres seuls ne suffisent pas à dire si “ça va mieux”.  
On peut avoir moins de questions parce que les gens savent.  
Ou moins de questions parce que les gens n’osent pas.  
Donc l’action publique a une limite de pilotage.  
Elle mesure, mais elle ne sait pas toujours interpréter simplement.  
  
Autre limite.  
La prévention repose beaucoup sur l’information interne.  
Intranet.  
Fiches.  
Bases de données.  
C’est utile.  
Mais cela suppose que l’agent ait le temps de chercher.  
Et qu’il sache quoi chercher.  
Et qu’il fasse confiance à l’outil.  
  
La modernisation numérique et l’IA peuvent aider.  
Mais elles posent aussi une question.  
Qui contrôle la qualité des réponses.  
Qui est responsable si l’outil oriente mal.  
Et comment on évite que l’agent suive une suggestion “automatique” sans recul.  
Le rapport n’entre pas dans ces détails.  
Mais le simple fait d’annoncer l’IA montre qu’on cherche à industrialiser
l’accès à la règle.  
Parce que le système actuel est jugé trop lent ou trop dispersé.  
  
Enfin, la cartographie des risques est révélatrice.  
Si on doit cartographier, c’est qu’on reconnaît que certaines zones de
l’administration sont plus exposées.  
Procédures fragiles.  
Points de contact avec l’argent, les autorisations, les contrôles.  
Cela montre une limite structurelle.  
On ne peut pas surveiller tout le monde tout le temps.  
Donc on essaie d’anticiper là où “ça peut casser”.  
  
\---  
  
## Les conséquences concrètes pour la société  
  
Quand la déontologie est mal maîtrisée, les conséquences ne restent pas “en
interne”.  
Elles touchent directement les citoyens.  
  
1) **Des décisions injustes ou soupçonnées de l’être**  
Un conflit d’intérêts peut fausser une décision.  
Ou donner l’impression qu’elle est faussée.  
Dans les deux cas, le citoyen perd confiance.  
  
2) **Une inégalité de traitement selon les territoires**  
Si les règles sont interprétées différemment, les pratiques varient.  
Un même dossier peut être traité différemment selon le service.  
Cela crée un sentiment d’arbitraire.  
  
3) **Plus de risques de corruption et de “petits arrangements”**  
La corruption ne commence pas toujours par une grosse somme.  
Elle peut commencer par une tolérance.  
Un service rendu.  
Une activité privée mal encadrée.  
Une habitude.  
La prévention vise justement à casser cette pente.  
  
4) **Des agents fragilisés et une administration plus lente**  
Un agent qui ne sait pas s’il a le droit fait des erreurs.  
Ou demande des validations multiples.  
Ou évite certains sujets.  
Cela ralentit l’action publique.  
Et cela peut aussi exposer l’agent à des sanctions, parfois pour une faute
évitable.  
  
5) **Un coût collectif**  
Enquêtes internes.  
Procédures disciplinaires.  
Procès.  
Réparations.  
Temps de management.  
Tout cela coûte.  
Et détourne des ressources de la mission principale.  
  
6) **Une confiance démocratique abîmée**  
Le ministère de l’Intérieur est au cœur du lien entre l’État et la population.  
Si les citoyens pensent que ceux qui contrôlent ne sont pas eux-mêmes
irréprochables, la parole publique perd du poids.  
Et l’obéissance à la règle devient plus difficile à obtenir.  
  
En clair, le rapport montre une administration qui essaie de passer d’une
logique “on sanctionne après” à une logique “on évite avant”.  
Mais il montre aussi que cette prévention demande des outils clairs, des
réponses cohérentes, et une culture partagée.  
Sinon, les règles restent sur le papier.  
Et les risques restent dans la réalité.

Pages sources : 2, 3, 5, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 41, 42

## Acronymes

  * **HATVP** : Haute Autorité pour la transparence de la vie publique, un organisme indépendant qui contrôle notamment certains départs d’agents publics vers le privé pour prévenir les conflits d’intérêts.
  * **IGPN** : Inspection générale de la Police nationale, un service qui peut recevoir et traiter certains signalements concernant la police via des plateformes dédiées.